„Wie reagierst du auf Schwankungen in der Produktion? Was machst du bei überlangen Rüstzeiten? Und wie integrierst du Künstliche Intelligenz (KI) in deine Produktion?!“ Klingt vertraut? Fanden auch die Experten im Dialog, die sich unter dem Motto: Veränderung beginnt mit einem Gespräch im Kölner ITC Impuls Trainingscenter trafen, um sich über aktuelle Herausforderungen auszutauschen und Lösungsmöglichkeiten via „Lean“.
Doch um welches vorgestellte Projekt und welche Thematik es in den Vorträgen und Gruppenarbeiten auch ging: Damit Veränderung gelingt – darin waren sich alle Experten einig – müssen drei Grundvoraussetzungen erfüllt sein:
Was genau bedeutet das? Wir haben nachgefragt beim Gesprächsveranstalter, Lean Experten und ITC-Geschäftsführer Michael Thie.
GOPEX: Michael, die geladenen Experten appellierten einhellig: „Fangt mit kleinen Projekten an! Mit einem problemzentrierten Ansatz als Startpunkt, um die anvisierte Veränderung erfolgreich auf die Schiene zu bringen. Und vergesst dabei nicht, dass das Problem die Technologie bzw. das Werkzeug definiert, nicht das Werkzeug das Problem.“ Ganz getreu dem Motto von Mark Twain: Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel. Stimmst Du dem zu?
Michael Thie: Auf jeden Fall. Beim Start geht es darum, dass die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem Thema Lean Management positive Erfahrungen machen. Aus diesem Grund arbeiten wir in solchen Situationen bevorzugt mit Leuchtturmprojekten mit einem überschaubaren Zeitrahmen von maximal drei Monaten. Sie schaffen für die Teilnehmer positive Erfahrungen mit Veränderung und strahlen in die Organisation, damit weitere Mitarbeiter/Führungskräfte folgen wollen.
Überdies versuchen wir, große Themen/Probleme so zu unterteilen, dass sie für die Mitarbeiter leichter fassbar werden. Über die Zwischenziele erfahren sie erste Erfolge. Es ist wie beim Bergsteigen. Zum Mount Everest gehe ich auch nicht am Stück, sondern von Basislager zu Basislager.
Einigkeit unter den Experten herrschte auch drin, dass einen Veränderungsprozess gar nicht erst anzufangen braucht, der ihn nicht auch mit einem Change-Management begleitet. D’Accord?
Thie: Im Veränderungsprozess benötige ich verschiedene Rollen. Zum einen den Inhaber bzw. Geschäftsführer. Er muss Lean Management verstanden haben und Geduld mitbringen. Veränderung braucht Kontinuität. Dies muss durch die Führung unterstützt und eingefordert werden. Dann braucht es jemanden der die verschiedenen Lean-Werkzeuge kennt und Erfahrungen im Change-Management besitzt. Er ist unterstützt die Verbesserungsteams als Coach und ist der Sparringspartner für die Führung.
Diese Expertise ist jedoch sehr häufig im Unternehmen nicht gegeben. So sagen viele unserer Kunden, dass eine externe Begleitung sehr hilfreich ist, um die Rollen im Unternehmen zu entwickeln.
Ein weiterer Vorteil von Externen ist, dass ihre Anwesenheit einen gewissen Druck erzeugt und sich alle Beteiligten Zeit hierfür nehmen. Oft reichen schon ein Tag pro Monat, um somit eine gewissen Kontinuität im Transformationsprozess zu erreichen.
Unter dem Strich ist entscheidend Lean, in der Kultur des jeweiligen Unternehmens zu verankern und so zu organisieren, dass es nicht on top ist, sondern Teil der normalen Arbeit.
Ein dritter Punkt, der bei allen Vorträgen und Unterhaltungen mitschwang, ist die Warnung vor Silodenken in einer Abteilung oder Organisation. Konkret: Ohne eine gelungene, transparente Kommunikation mit allen Beteiligten ist kein Projekterfolg möglich. Teilst Du diese Einschätzung?
Thie: Unbedingt. Eines ist mir zuerst wichtig: Lean Management ist kein Projekt, sondern ein Prozess. Den Startschuss kann ich als Projekt führen und einzelne Verbesserungsthemen auch. Insgesamt wird Lean aber nur richtig wirksam, wenn die Organisation es als Prozess verstanden hat.
Nun zur Kommunikation: Ohne die abteilungsübergreifende Kommunikation läuft gar nichts in einem Veränderungsprozess. Wir müssen gemeinsam das Problem bzw. die Herausforderung verstehen und daraus einen Zielzustand abzuleiten. Hierbei kann z.B. eine abteilungsübergreifende Prozessbeschreibung in der Form einer Wertstromanalyse helfen, um den Gesamtprozess und die Handlungsfelder transparent zu machen.
Letzte Frage an den Lean-Experten: Wie hilft Lean bei Herausforderungen wie KI, Fachkräftemangel, Digitalisierung und Marktverschiebungen?
Thie: Lean ist der geführte Veränderungsprozess. Es geht darum: Was muss ich machen, um wettbewerbsfähig zu bleiben? D.h. welchen Zielzustand muss die Organisation ausgehend von der aktuellen Situation als nächstes erreichen? Und dies betrifft dann auch alle eben genannten Herausforderungen. Bei KI und der Digitalisierung kommt hinzu, dass beides nur auf Basis stabiler Prozesse funktioniert.
In der aktuellen Situation mit immer neuen Herausforderungen gilt es dranzubleiben. Die Erfahrung zeigt, mit fokussiertem Vorgehen und der Einbindung der Mitarbeiter können wir mehr erreichen, als häufig gedacht.
Michael, vielen Dank für diesesGespräch.
Foto: Simon Povazan
Foto: Simon Povazan