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Was ist Verschwendung? Wo entsteht Verschwendung?

Im Lean Management gilt eine Aktivität als Verschwendung, wenn sie keinerlei Werte schafft bzw. wertschöpfend ist – weder in der Fertigung noch im Sinne des Kunden. Dazu hat Toyota das Konzept der 3M (Toyota 3M) entwickelt. Die 3M: „Muda Verschwendung“, „Mura = Abweichung bzw. Unausgeglichenheit“ und „Muri = Überlastung“ sind Art Checkliste, in der gelistet ist, wo und wann Verschwendung entstehen kann. Bzw. wo ein Unternehmen ansetzen kann, um Verschwendung konsequent zu eliminieren:

1. Muda – die sieben (Prozess-) Verschwendungen: Transport/Materialbewegungen, Bestandsaufnahme, Bewegung, Warten, Überproduktion, Überbearbeitung, Defekte. Die sieben Muda enthalten das größte Verlustpotential. Sie können im gesamten Produktionsprozess auftreten und führen zu Verlusten sowie zur Herstellung fehlerhafter Produkte.
2. Mura – die Verschwendung durch Abweichung/Unausgeglichenheit: Mura wird durch Abweichung(en) in einem Prozess verursacht. Sie ist verantwortlich für viele der sieben Verschwendungen von Muda. Mura verhindert, dass Aufgaben reibungslos durch den Arbeitsprozess fließen und blockiert somit den kontinuierlichen Flow/Fluss.
3. Muri – die Verschwendung durch Überlastung der Mitarbeiter, Führungskräfte und/oder Maschinen; meist als Folge von Muri.

Die 5S-Methode bezeichnet eine strukturierte Vorgehensweise zur Organisation und Verbesserung von Arbeitsplätzen und Arbeitsumgebungen. Sie stammt ursprünglich aus dem Lean Management und wurde entwickelt, um Ordnung, Sauberkeit und Effizienz am Arbeitsplatz zu fördern. Ziel ist, durch „schlanke“ und ordentliche Arbeitsplätze reibungslose Arbeitsabläufe zu gewährleisten. Die 5 S stehen für die 5 japanischen Begriffe Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke:

• Seiri: Steht für (aus-)sortieren und selektieren. In diesem Schritt werden alle Gegenstände vom Arbeitsplatz entfernt, die für die Arbeit nicht notwendig sind. Dadurch wird der Arbeitsplatz übersichtlicher, die Arbeitsabläufe werden zielgerichteter und dadurch wird Zeit gespart.
• Seiton: Steht für systematisieren, ordnen. Jeder Gegenstand, der am Arbeitsplatz verbleibt, erhält seinen festen Platz zugewiesen. So werden Abweichungen vom Soll-Zustand schnell deutlich und können behoben werden.
• Seiso: Steht für säubern. Zum einen ist das Ziel, jederzeit einen sauberen, hygienischen Arbeitsplatz vorzuweisen, der so auch sinnbildlich für die Qualität der Arbeit steht. Zusätzlich geht es darum, das Arbeitsmaterial auf Mängel zu überprüfen, sodass diese behoben werden.
• Seiketsu: Steht für standardisieren. Dies bezieht sich auf Abläufe selbst, aber auch auf Arbeitsplatzgestaltung.
• Shitsuki: Steht für Selbstdisziplin üben – denn nur so können die Regeln konsistent eingehalten und die Abläufe kontinuierlich verbessert werden.

Die 5S-Methode trägt dazu bei, die Arbeitsumgebung zu optimieren, die Effizienz zu steigern, Fehler zu reduzieren, die Sicherheit zu verbessern und den Arbeitsplatz für die Mitarbeiter angenehmer zu gestalten. Sie fördert außerdem eine systematische Denkweise und legt den Grundstein für weitere Lean-Prinzipien und kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP).

8D steht für den 8D-Prozess und ist eine bewährte Methode, um Probleme effektiv anzugehen und nachhaltige Lösungen zu entwickeln.

Ursprünglich wurde dieser Prozess von der Ford Motor Company entwickelt, aber er hat sich seitdem in vielen Industriezweigen als effektives Werkzeug etabliert. Das „D“ in 8D steht für Disziplin.

Der 8D-Prozess bietet einen systematischen Ansatz, um komplexe Probleme zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen, insbesondere wenn sie mit Qualitätsmängeln, Fehlern oder Abweichungen verbunden sind. Jede Disziplin des 8D-Prozesses repräsentiert einen Schritt oder eine Phase, die durchlaufen wird, um das Problem anzugehen und zu lösen.

Die Disziplinen

• D1 Team aufstellen: Ein interdisziplinäres Team wird gebildet, um das Problem zu analysieren und Lösungen zu erarbeiten.
• D2 Beschreibung des Problems: Das Team definiert das Problem klar und einheitlich und erstellt eine detaillierte Beschreibung der Symptome und Auswirkungen.
• D3 Sofortige Maßnahmen werden eingeleitet, um das Problem einzudämmen und mögliche negative Auswirkungen zu minimieren. Dies könnte die Einführung vorübergehender Kontrollen oder Korrekturmaßnahmen sein.
• D4 Ursachenanalyse: Das Team analysiert die dem Problem zugrunde liegenden Ursachen mithilfe verschiedener Werkzeuge wie Ishikawa-Diagrammen, 5-Whys oder FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse).
• D5 Korrekturmaßnahmen: Basierend auf den Erkenntnissen der Ursachenanalyse werden geeignete Korrekturmaßnahmen entwickelt und umgesetzt, um das Problem zu beheben und Rückfälle zu verhindern.
• D6 Überprüfung der Wirksamkeit der durchgeführten Korrekturmaßnahmen, um sicherzustellen, dass das Problem tatsächlich gelöst wurde und keine weiteren Auswirkungen auf die Qualität oder den Prozess hat.
• D7 Vorbeugende Maßnahmen: Um zukünftige Probleme zu verhindern, werden präventive Maßnahmen entwickelt und implementiert, um ähnliche Vorfälle zu vermeiden.
• D8 Anerkennung des Teams für seine Bemühungen bei der Problemlösung. Darüber hinaus werden Maßnahmen ergriffen, um das Wissen und die Erfahrungen aus dem Prozess zu dokumentieren und zu teilen

Die A3-Methode ist eines von vielen Problemlösung- und Prozessverbesserungs-Werkzeugen innerhalb des Lean Management. Die Bezeichnung A3-Bericht ist schlichtweg auf das Papierformat A3 zurückzuführen: Probleme und Lösungen werden auf einem DIN-A3-Blatt zusammengetragen, um Informationen anschaulich darzustellen und damit ein vertieftes Verständnis der Zusammenhänge von Problem(en) und Prozess(en) zu erreichen.

Die Analyseschritte

1. Hintergrund: Hier werden das Problem und dessen Auswirkungen in Bezug auf das Erreichen eines Unternehmensziels für alle involvierten Personen klar und verständlich formuliert. Die Bedeutung des Problems und der Grund der angestrebten Problemlösung müssen nachvollziehbar sein.
2. Aktuelle Situation: Die Beschreibung des Ist-Zustands enthält detaillierte Fakten, meist in Form leicht verständlicher, grafischer Elemente (Bilder, Grafiken, Diagramme, Tabellen, Hervorhebungen). So soll die Relevanz des Problems für das Unternehmen sichtbar gemacht, sein Entstehungsort identifiziert und mögliche Hürden bei dessen Beseitigung aufgezeigt werden.
3. Zielzustand: Der angestrebte Soll-Zustand muss als Ziel klar definiert werden. Die Zielvorstellung soll die Umsetzung der Maßnahmen zur Problembehebung erleichtern und zu effektiveren Lösungen führen, da alle Beteiligten bereits beim Erstellen eines Maßnahmenplans verschiedene Ansätze anhand von Kennzahlen miteinander vergleichen und in Bezug auf das Ziel hinterfragen können.
4. Ursachenanalyse: Welche Faktoren haben einen direkten Einfluss auf das Problem? Sind diese ermittelt, lassen sich Ansätze für wirksame Maßnahme ableiten. Ideales Tool für die Ursachenanalyse das das sogenannte Fischgrät- bzw. Ishikawa-Diagramm.
5. Gegenmaßnahmen: Hier werden alle Maßnahmen aufgelistet, die zur Beseitigung der Problemursachen und zur langfristigen Verbesserung des Ist-Zustands umgesetzt werden sollen. Dabei gilt es klar zu benennen: Welches (Teil-)Problem soll die Maßnahme lösen? Wie wird das Problem gelöst? Wer ist verantwortlich? Wann wird die Maßnahme ausgeführt? Wo wird sie durchgeführt?
6. Erfolgswirkung: In diesem Schritt wird geprüft, wie erfolgreich die Maßnahmen waren und welchen Beitrag sie zum Erreichen des Ziels – also des Soll-Zustands – geleistet haben.
7. Standardisierung und Follow-up: Beim Follow-up wird der Gesamtprozess bewertet (evaluiert). Schließlich werden Maßnahmen festgelegt, um die erreichten Verbesserungen durch Standardisierung zu sichern und weiter voranzutreiben. Zudem werden im Sinne eines Wissensmanagements Wege festgelegt, um die durch im Gesamtprozess erhaltenen Erfahrungen und Erkenntnisse für andere Problem und Arbeitsbereiche nutz- und anwendbar zu machen.

Ein Abschussdiagramm dient der Visualisierung von Daten. Konkret zeigt es die Verteilung von Messwerten in Form eines Histogramms. Das hilft dabei, Abweichungen von einem Sollwert zu identifizieren und mögliche Ursachen (Problembereiche) zu analysieren. Praktisch ausgedruckt ist ein Abschussdiagramm ein Werkzeug zur Prozessverbesserung. siehe Histogramm

Regelmäßig vergibt GOPEX-Gründer Andreas Bieschke den AGA-Award an Unternehmen, die sich gegen Veränderung und/oder die Optimierung ihrer Prozesse wehren mit dem Argument: bei uns ist ALLES GANZ ANDERS als bei anderen Unternehmen oder in anderen Branchen/Industrien 😉

Agile ist das englische Verb für „agil“, also flink, flexibel, beweglich oder dynamisch.

Im Unternehmenskontext ist agile ein Prozess, der die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen allen an einem Projekt Beteiligten fördern und somit zu schnelleren Ergebnisse führen soll. Dahinter steht das Ziel, schnelle Reaktionen auf sich ständig ändernde Kundenbedürfnisse sicherzustellen.

Da laut dem jährlich erscheinenden Bericht: „PMI Pulse oft he Profession“ 48% aller Projekte nicht innerhalb der geplanten Zeit abgeschlossen werden, 43% ihr ursprüngliches Budget überschreiten und 31% aller Projekte nicht ihre ursprünglichen Ziele und Geschäftsabsichten erfüllen, setzen immer mehr Unternehmen auf sogenannte „agile“ Methoden und Prinzipien. Diese basieren auf dem Agilen Manifest von 2001. Dieses soll Organisationen dabei helfen, flexibler, reaktionsfähiger und anpassungsfähiger auf Veränderungen zu reagieren. Das Manifest wiederum basiert auf 4 Werten + 12 Prinzipien.

Die vier Werte des Agilen Manifests

1. Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen.
2. Funktionsfähige Produkte haben Vorrang vor umfassender Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit den Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.
4. Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung.

Die zwölf Prinzipien des agilen Arbeitens

1. Zufriedene Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Lieferung
2. Anforderungsänderungen sind auch in späten Phasen des Projekts willkommen
3. Liefern Sie regelmäßig, alle paar Wochen bis alle paar Monate – je schneller, desto besser.
4. Brechen Sie Silos auf — Fachleute aus verschiedenen Abteilungen müssen während des gesamten Projekts zusammenarbeiten.
5. Bauen Sie Projekte um motivierte Einzelpersonen herum auf! Ziel ist der Abbau von Mikromanagement und die Stärkung motivierter Teammitglieder, um Projekte schneller und mit besserer Qualität abzuschließen.
6. Die effektivste Art der Kommunikation untereinander ist die direkte Kommunikation. Anders formuliert: Vermeiden Sie E-Mail-Ping-Pong, sprechen Sie direkt miteinander — das geht viel schneller und vermeidet Missverständnisse.
7. Funktionierende Software ist der wichtigste Maßstab für den Fortschritt. Anders ausgedrückt: Wenn das Ergebnis Ihrer Arbeit nicht so ist, wie Ihr Kunde es erwartet, dann haben Sie ein Problem.
8. Achten Sie auf ein konstantes Arbeitstempo! Anders ausgedrückt: Wer „Agile“ in die Praxis umsetzt, zielt darauf ab, Überlastung zu vermeiden und die Arbeitsweise so zu optimieren, dass das Unternehmen häufig liefern und auf Veränderungen reagieren kann, ohne dass das Team persönliche Heldentaten vollbringen muss.
9. Kontinuierliche Exzellenz erhöht die Agilität. Bedeutet: Wer operative Exzellenz aufrechterhält, wird weniger Probleme haben, auf Änderungen zu reagieren und seine Agilität/Flexibilität aufrechtzuerhalten. Oder, wie wir bei Gopex glauben: Exzellenz gewinnt 😉
10. Einfachheit ist entscheidend. Konkret: Wer etwas auf einfache Weise erledigen kann, sollten seine Zeit nicht damit verschwenden, die Dinge zu verkomplizieren. Kunden zahlen nicht für den Aufwand, den ein Unternehmen da betreibt. Sie kaufen eine Lösung für ein bestimmtes Problem, das der Lieferant hat. Unser Gopex-Credo: „Das Richtige richtig machen — und zwar effizient.“ Oder wie Albert Einstein sagt: „Machen Sie alles so einfach wie möglich, aber nicht einfacher.
11. Selbstorganisierende — also motivierte — Teams generieren den größten Wert für den Kunden, wenn ihnen Freiheiten gelassen werden. Wer sein Team drängen und „vorantreiben“ muss, ist vielleicht noch nicht bereit für Agile; oder muss am eigenen Führungsstil etwas ändern.
12. Regelmäßige Reflexion und Anpassung der Arbeitsweise zur Steigerung der Effektivität. Es geht darum, die eigene Leistung zu reflektieren, um Potenziale für die kontinuierliche Verbesserung zu erkennen.

Ein Algorithmus ist ein genau definierter Ablauf von Schritten zur Lösung eines Problems bzw. zum Erzielen eines bestimmten Ergebnisses – ähnlich einem Kochrezept. Künstliche Intelligenz basiert auf Algorithmen. Hinter KI stehen computergesteuerte Prozesse, die es einem Computer ermöglichen, komplexe Probleme zu lösen, indem er mithilfe von Daten, Anweisungen und Erfahrung lernt.

Allgemeine Ursachen für Streuung, auch Common Cause Variation, sind natürlich auftretende Variationen in einem jeden Prozess. Sie sind normalerweise auf viele kleine, oft unbekannte Faktoren zurückzuführen, die im Prozess selbst liegen und ständig vorhanden sind. Sie sind ein natürlicher und vorhersehbarer Teil eines stabilen Systems oder stabilen Prozesses und spiegeln dessen aktuelle Leistungsfähigkeit wider.

Beispiele

• Natürliche Schwankungen in der Verarbeitung von Rohmaterialien.
• Kleinere Unterschiede in der Bedienung von Maschinen durch verschiedene Mitarbeiter.
• Kleine Schwankungen in der Umgebung, wie Temperatur oder Luftfeuchtigkeit.

Ein wichtiger Aspekt in der Prozessverbesserung und Qualitätskontrolle besteht darin, zu verstehen, wie viel Variation durch allgemeine Ursachen verursacht wird und ob die Prozessleistung durch deren Reduzierung verbessert werden kann. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass allgemeine Ursachen normalerweise nicht einzeln identifiziert und beseitigt werden können, ohne den Prozess insgesamt zu ändern oder zu verbessern.

Allgemeine Ursachen von Streuung beziehen sich auf Faktoren oder Gründe, die dazu führen, dass Prozesse oder Ergebnisse in einer Organisation oder einem System variieren oder sich streuen. Streuung bezieht sich auf die Abweichung oder Variabilität von Messwerten oder Ergebnissen im Vergleich zu einem erwarteten oder gewünschten Standard.

Es gibt verschiedene allgemeine Ursachen von Streuung, die zu Variabilität in einem Prozess führen können. Die häufigsten:

1. Menschliche Faktoren: Unterschiede im Wissen, den Fähigkeiten, der Erfahrung oder der Arbeitsweise der Mitarbeiter können zu variablen Ergebnissen führen. Zum Beispiel können unterschiedliche Bediener eines Maschinenprozesses leicht unterschiedliche Ergebnisse erzielen.
2. Materialien: Schwankungen in den verwendeten Materialien können zu Streuungen führen. Unterschiede in der Qualität, Größe, Zusammensetzung oder anderen Eigenschaften der Materialien können die Prozessergebnisse beeinflussen.
3. Maschinen und Ausrüstung: Probleme mit Maschinen oder Ausrüstung, wie Verschleiß, schlechte Kalibrierung oder Ineffizienzen, können zu Streuungen führen. Unterschiedliche Maschinen oder verschiedene Einstellungen können zu unterschiedlichen Ergebnissen führen.
4. Umgebungsbedingungen: Unterschiedliche Umgebungsbedingungen wie Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Druck oder Beleuchtung können die Prozessergebnisse beeinflussen und zu Variabilität führen.
5. Methoden und Verfahren: Unterschiedliche Methoden oder Verfahren zur Durchführung eines Prozesses können zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Ungenaue oder unvollständige Anweisungen können ebenfalls Streuungen verursachen.
6. Messsysteme: Schwankungen oder Ungenauigkeiten in den verwendeten Messsystemen können zu Streuungen bei den Messwerten führen.
7. Externe Einflüsse: Externe Faktoren wie Lieferantenqualität, Marktbedingungen, regulatorische Änderungen oder unvorhersehbare Ereignisse können zu Streuungen führen.

Die Identifizierung und Analyse der allgemeinen Ursachen von Streuung ist ein wichtiger Schritt bei der Qualitätssicherung und der Prozessverbesserung. Durch die Beseitigung oder Kontrolle dieser Ursachen können Organisationen die Variabilität reduzieren und konsistente, qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielen.

Die American Society for Quality (ASQ) ist eine professionelle Organisation, die sich der Förderung der Qualitätssicherung und -verbesserung in verschiedenen Branchen widmet. Die ASQ ist eine gemeinnützige Organisation mit Sitz in den USA und wurde 1946 gegründet. Sie ist eine der weltweit größten und bekanntesten Organisationen auf dem Gebiet der Qualitätssicherung.

Die ASQ bietet ihren etwa 80.000 Mitgliedern Ressourcen, Schulungen, Zertifizierungen und Netzwerkmöglichkeiten, um sie bei der Verbesserung der Qualität in ihren Arbeitsbereichen zu unterstützen. Die Mitglieder der ASQ kommen aus verschiedenen Branchen wie Fertigung, Gesundheitswesen, Dienstleistungen, Technologie und vielen anderen.

Die ASQ hat eine Reihe von Zertifizierungen entwickelt, die die Kompetenz und das Fachwissen von Fachleuten in den Bereichen Qualitätsmanagement, Six Sigma, Zuverlässigkeitstechnik, Auditierung und anderen Bereichen anerkennen. Diese Zertifizierungen dienen als Nachweis für die Qualifikation und Kompetenz der Fachleute und sind in der Industrie und im Arbeitsmarkt anerkannt.

Die ASQ hat sich zum Ziel gesetzt, die Qualität und Produktivität in Organisationen zu steigern und damit zur Verbesserung der Gesellschaft insgesamt beizutragen. Mehr dazu

Im Rahmen von Six Sigma steht „analyse“ für den dritten Schritt des Prozessverbesserungszyklus „DMAIC“. DMAIC steht für Define (Definieren), Measure (Messen), Analyze (Analysieren), Improve (Verbessern) und Control (Kontrollieren). In diesem Kontext bezieht sich Analysieren auf die gründliche Untersuchung von Daten, um die Ursachen von für Qualitätsprobleme, Prozessabweichungen oder Fehler in einem Prozess zu identifizieren. Nach Identifizierung der Ursachen können gezielte Maßnahmen ergriffen werden, um den Prozess zu verbessern und die Probleme zu lösen. Analyse schafft also die Grundlage für gezielte Verbesserungsmaßnahmen.

Dafür können verschiedene Analysemethoden und -Werkzeuge eingesetzt werden, etwa statistische Analysen, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Histogramme oder Pareto-Diagramme.

Automatisierung: Automatisierung ist ein Prozess, bei dem man ein System oder einen Prozess einrichtet, damit er ohne menschliche Eingriffe automatisch abläuft. Dies bedeutet, dass Routineaufgaben oder wiederkehrende Prozesse wie das Einrichten von Software, das Erstellen von Berichten und das Ausführen von Tests ohne menschliches Eingreifen durchgeführt werden können. Automatisierung kann die Produktivität und Effizienz erhöhen, indem die Zeit reduziert bzw. gespart wird, die ansonsten für manuelle Aufgaben aufgewendet werden muss. TIPP: Niemals neue Technologien einführen, ohne all jene Mitarbeiter einzubeziehen, die an dem Prozess, der Entwicklung, dem Erwerb oder der Installation beteiligt sind.

Wir sind, was wir immer wieder tun. Exzellenz ist also kein Akt, sondern eine Gewohnheit.

Aristoteles

Apropos Gewohnheit: Opex ist die routinemäßige Erbringung betrieblicher Spitzenleistungen

Benchmarking ist eigentlich nichts anderes als ein Leistungsvergleich: Wie gut sind meine Dienstleistungen, Produkte oder Prozesse im Vergleich mit denen der Mitbewerber — in einer anderen Abteilung oder im Markt? Ziel eines jeden Leistungsvergleichs ist es, eigene Stärken zu identifizieren und entsprechend auszubauen. Vor allem aber dient der Vergleich klar definierter Leistungen dazu, eigene Schwächen im Vergleich zu Best-in-Class-Unternehmen (oder Abteilungen) zu erkennen und beheben werden.

 Daten werden nicht zu musealen Zwecken erhoben, sondern als Grundlage für eine bestimmte Tätigkeit. Wenn mit den Daten nichts gemacht werden soll, dann hat es keinen Sinn, sie zu sammeln. Der eigentliche Zweck der Datenerhebung besteht darin, eine Grundlage für Maßnahmen oder eine Handlungsempfehlung zu liefern. Der Zwischenschritt zwischen dem Sammeln von Daten und dem Handeln ist die Vorhersage.

William Edwards Deming

Ein Berater/Unternehmensberater/Coach/Consultant ist ein Experte, der Unternehmen bei der Lösung von Problemen, der Optimierung von Prozessen und der Umsetzung neuer Strategien und Ideen unterstützt. Er kann bei der Entwicklung von Visionen und Zielen sowie der Entwicklung zukunftsorientierter Strategien unterstützen und die Entwicklung effektiver Prozesse und Abläufe fördern. Unternehmensberater können auch bei der Implementierung neuer Technologien und bei der Einführung von Veränderungen helfen. Siehe auch Coach/Consultant

Der Begriff Best Practice, auch Erfolgsmethode, Erfolgsmodell oder Erfolgsrezept, stammt aus der angloamerikanischen Betriebswirtschaftslehre und bezeichnet bewährte, optimale bzw. vorbildliche Methoden, Werkzeuge, Prozesse, Praktiken oder Vorgehensweisen im Unternehmen. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird er verwendet, um die besten Methoden und Verfahren zum Erreichen bestimmter Ziele zu beschreiben. Es ist ein Ansatz, der zur Nutzung der besten verfügbaren Informationen und Technologien zur Bewältigung von Problemen und Herausforderungen sicherstellen soll. Dazu müssen optimale Methoden, Werkzeuge u.a. analysiert und bewertet werden, um letztlich bestimmten zu können, welche Methoden die besten Ergebnisse erzielen.

Generell orientieren sich die Rollen und Zuständigkeiten bei Lean Six Sigma an der Farbe der Gürtel, wie man sie aus dem Judo-Sport kennt:

• Yellow Belt — Diese Zertifizierungsstufe vermittelt ein Verständnis für die strukturierte Methodik, die Werkzeuge und die Techniken. Ein Lean Six Sigma-Projekt kann aus vielen „Yellow Belts“ bestehen.
• Green Belt — Die Zertifizierung vermittelt ein detailliertes Verständnis der Lean-Six-Sigma-Struktur. „Green Belts“ sind in der Regel Leiter kleinerer Projekte in ihrem Fachgebiet.
• Black Belt — Der Black Belt besitzt gleichsam den Schwarzen Gürtel und ist entsprechend Experte in der Anwendung von Six Sigma-Methodiken und Werkzeugen. Als Fachexperten sind „Black Belts“ oft in funktionsübergreifenden Projekten tätig. Sie fungieren auch als Coaches für „Green Belts“ und können die Lean-Analysetools anwenden.
• Master Black Belt — normalerweise gibt es in einem Unternehmen eine einzige Person mit dieser höchsten Zertifizierungsstufe. Master Black Belts sind für die Lean Six Sigma-Initiative (die aus mehreren Projekten besteht) auf globaler Ebene in der Organisation verantwortlich und berichten ans Management.

Ein Boxplot ist eine Methode zur Informationsgewinnung bzw. ein Diagramm, das Datenpunkte in einer Box (oder Boxen) darstellt, wobei jede Box die Werte einer Datengruppe enthält. Er ist eine einfache Möglichkeit, eine Vielzahl an statistischen Informationen über eine Gruppe von Datenpunkten anzuzeigen. Boxplots können verwendet werden, um Verteilungen hervorzuheben und Vergleiche zwischen Gruppen anzustellen.

Brainstorming ist eine Methode zur Generierung von Ideen und Lösungsansätzen in einer Gruppe. Im Zentrum steht jeweils eine von allen spontan zu beantwortende Frage à la: „Was können wir einem Kunden bieten, damit er bei uns statt der Konkurrenz kauft?“
Weniger bekannt, aber ebenso erfolgreich funktioniert das negative Brainstorming als Kreativitätstool. Dabei verkehrt man die Ausgangsfrage einfach ins Negative: „Was können wir tun, damit Kunden nie wieder bei uns kaufen?“ Gemeinhin fallen einem dazu viel schneller sehr viele Antworten ein.

siehe auch Exploration

Case Studies sind detaillierte Fallbeispiele über eine Person oder ein Unternehmen, die einen Einblick in bestimmte Methoden, Themengebiete, Märkte, Arbeitsumstände oder Konkurrenzunternehmen bieten sollen.

Ein Champion ist der Auftraggeber eines Six Sigma-Projekts und übernimmt die Verantwortung für die Förderung und Unterstützung der Six-Sigma-Implementierung. Dazu ist er berechtigt, bereichsübergreifende Entscheidungen zu treffen und/oder Mitarbeiter und Mittel für ein klar definiertes Projekt zur Verfügung zu stellen.

Unter Change versteht man den Prozess der Veränderung, Transformation oder des Wandels in einem Unternehmen. Es bezieht sich auf alle Aktivitäten, Maßnahmen und Strategien, die dazu dienen, eine bestehende Situation zu überwinden und eine neue Zielsetzung, Struktur, Kultur oder Vorgehensweise zu etablieren.

Change kann verschiedene Aspekte eines Unternehmens betreffen, darunter Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse, Technologien, Unternehmenskultur, Führungspraktiken oder Mitarbeiterverhalten. Es kann sowohl geplante Veränderungen – beispielsweise eine Umstrukturierung oder die Einführung neuer Technologien – als auch reaktive Veränderungen umfassen. Etwa die Reaktion auf externe Einflüsse oder Krisen wie Lieferengpässe, Fachkräftemangel, eine Pandemie.

Der Change-Prozess beinhaltet in der Regel mehrere Phasen, wie beispielsweise die Analyse und Planung des Wandels, die Kommunikation und Mobilisierung der Beteiligten, die Implementierung der Veränderungen und die Konsolidierung der neuen Zustände. Change erfordert eine aktive Einbeziehung der Mitarbeiter, um Akzeptanz, Engagement und Zusammenarbeit sicherzustellen.

In der heutigen Geschäftswelt ist die Fähigkeit zum Wandel/Change von großer Bedeutung, da Unternehmen ständig auf Veränderungen im Markt, in der Technologie oder in den Kundenanforderungen reagieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch erfolgreiche Veränderungsprozesse sie ihre Flexibilität, Agilität und Innovationsfähigkeit steigern, neue Chancen nutzen und Herausforderungen bewältigen.

Obacht: In der Regel ist Change (auch) mit Unsicherheit, Widerstand und Herausforderungen verbunden ist. Daher ist eine sorgfältige Planung, eine klare Kommunikation und eine angemessene Unterstützung der Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses entscheidend, um eine reibungslose Umsetzung und eine erfolgreiche Anpassung an die neuen Gegebenheiten zu gewährleisten.

CIP steht für Continuous Improvement Process bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – KVP. Dabei handelt es sich um eine systematische und kontinuierliche Herangehensweise zur Verbesserung von Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen in einer Organisation.

CIP bzw. KVP basiert auf der Idee, dass kleine, aufeinander aufbauende Verbesserungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Fortschritten führen können. Anstatt große Veränderungen oder umfassende Umstrukturierungen anzustreben, konzentriert sich CIP/KVP darauf, kontinuierlich kleine Verbesserungen vorzunehmen und den aktuellen Zustand schrittweise zu optimieren.

Schritte im CIP/KVP

1. Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten: In diesem Schritt werden potenzielle Bereiche für Verbesserungen identifiziert, sei es durch das Sammeln von Feedback von Mitarbeitern oder Kunden, die Analyse von Leistungsdaten oder die Beobachtung von Prozessen.
2. Analyse und Planung: Die identifizierten Verbesserungsmöglichkeiten werden genauer analysiert, um die zugrunde liegenden Ursachen für Probleme oder Schwachstellen zu verstehen. Auf Basis dieser Analyse werden konkrete Verbesserungsmaßnahmen geplant.
3. Umsetzung der Verbesserungen: Die geplanten Maßnahmen werden umgesetzt, sei es durch Anpassung von Prozessen, Schulungen von Mitarbeitern, Einführung neuer Technologien oder andere geeignete Maßnahmen.
4. Überwachung und Messung: Die Auswirkungen der durchgeführten Verbesserungen werden überwacht und gemessen, um sicherzustellen, dass die angestrebten Ziele erreicht werden. Leistungskennzahlen und Metriken werden verwendet, um den Fortschritt zu verfolgen und den Erfolg der Verbesserungen zu bewerten.
5. Rückmeldung und Anpassung: Durch den kontinuierlichen Feedback- und Lernprozess werden Erkenntnisse gewonnen und Anpassungen vorgenommen, um den Verbesserungsprozess zu optimieren. Es wird auf Erfolge aufgebaut und aus Fehlern gelernt, um die kontinuierliche Verbesserung fortzusetzen.

CIP/KVP ist ein grundlegendes Prinzip in vielen Qualitätsmanagement- und Prozessverbesserungsansätzen wie Lean Management und Six Sigma. Er fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und ermöglicht es Organisationen, sich kontinuierlich anzupassen, Innovationen voranzutreiben und ihre Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit zu steigern.

Der CO₂-Fußabdruck ist das Ergebnis einer Emissionsberechnung bzw. CO₂-Bilanz und gibt an, welche Menge von Treibhausgasen durch eine Aktivität, einen Prozess oder eine Handlung freigesetzt wird.

Was zeichnet einen guten Coach, was einen Consultant/Berater aus? Tja, da sind wir ehrlich gesagt befangen. Also haben wir einfachmal Chat GPT gefragt.

 Ein guter Coach zeichnet sich durch eine Kombination aus persönlichen Eigenschaften, Fachwissen und Fähigkeiten aus:

1. Empathie: Ein guter Coach besitzt die Fähigkeit, sich in die Lage des Klienten hineinzuversetzen, seine Perspektive zu verstehen und einfühlsam zu sein. Empathie ermöglicht es dem Coach, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen und den Klienten wirksam zu unterstützen.
2. Kommunikationsfähigkeiten: Ein Coach muss über ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten verfügen, um effektiv mit dem Klienten zu interagieren. Dies beinhaltet sowohl das aktive Zuhören als auch das klare und präzise Ausdrücken von Gedanken und Feedback. Ein guter Coach kann die richtigen Fragen stellen, um Erkenntnisse zu fördern und den Klienten zum Nachdenken und zur Selbstreflexion anzuregen.
3. Fachwissen und Methodenkompetenz: Ein qualifizierter Coach verfügt über ein fundiertes Fachwissen und beherrscht eine Vielzahl von Coaching-Methoden und -Techniken. Dies umfasst die Kenntnis unterschiedlicher Ansätze und Modelle, die es dem Coach ermöglichen, den Klienten bei der Zielformulierung, Problemlösung und persönlichen Entwicklung zu unterstützen.
4. Ethische Standards und Vertraulichkeit: Ein Coach sollte sich an hohe ethische Standards halten und die Vertraulichkeit der Coaching-Beziehung wahren. Dies bedeutet, dass der Coach die Privatsphäre und persönlichen Informationen des Klienten respektiert und keine Informationen ohne Zustimmung weitergibt.
5. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Jeder Klient ist einzigartig und hat unterschiedliche Bedürfnisse. Ein guter Coach ist in der Lage, flexibel zu sein und seine Herangehensweise an den individuellen Klienten anzupassen. Der Coach kann verschiedene Methoden und Techniken einsetzen, um den Klienten bestmöglich zu unterstützen.
6. Kontinuierliche Weiterentwicklung: Ein qualifizierter Coach strebt ständige Weiterentwicklung und Verbesserung an. Dies beinhaltet die Teilnahme an Weiterbildungen, Supervisionen und die Reflexion der eigenen Coaching-Praxis. Ein guter Coach ist offen für Feedback und nutzt es, um seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Ein qualifizierter Berater/Consultant zeichnet sich durch spezifisches Fachwissen, analytische Fähigkeiten und Erfahrung in der Beratungsbranche aus:

1. Fachwissen: Ein guter Berater verfügt über ein fundiertes Fachwissen in seinem spezifischen Beratungsbereich. Dies umfasst Kenntnisse über bewährte Methoden, aktuelle Branchentrends, rechtliche Rahmenbedingungen und spezifische Probleme und Herausforderungen, mit denen Kunden konfrontiert sind.
2. Analytische Fähigkeiten: Ein Consultant sollte über ausgezeichnete analytische Fähigkeiten verfügen, um komplexe Geschäftsprobleme zu verstehen, zu analysieren und Lösungen zu entwickeln. Dies beinhaltet die Fähigkeit, Daten zu sammeln, zu interpretieren und zu analysieren, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
3. Kommunikationsfähigkeiten: Er muss über exzellente Kommunikationsfähigkeiten verfügen, um effektiv mit Kunden zu interagieren. Dies beinhaltet das Zuhören, das Verständnis der Kundenbedürfnisse, das klare und präzise Kommunizieren von Lösungsvorschlägen und das Überzeugen von Kunden von der Umsetzbarkeit und dem Nutzen dieser Lösungen.
4. Problemlösungsfähigkeiten: Consultants analysieren komplexe Geschäftsprobleme und entwickeln Lösungen. Ein guter Consultant ist in der Lage, Probleme zu identifizieren, alternative Ansätze zu bewerten, eine fundierte Entscheidungsfindung zu unterstützen und die Implementierung von Lösungen zu begleiten.
5. Projektmanagementkompetenz: Berater arbeiten oft an Projekten mit definierten Zielen und Zeitplänen. Daher ist es wichtig, dass ein Consultant über gute Projektmanagementfähigkeiten verfügt, um Projekte erfolgreich zu planen, zu organisieren und zu steuern. Dies beinhaltet das Setzen von Meilensteinen, das Überwachen des Projektfortschritts und die Gewährleistung der Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben.
6. Kundenorientierung: Ein guter Consultant sollte eine starke Kundenorientierung haben und in der Lage sein, die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden zu verstehen und ihnen maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Der Consultant sollte in der Lage sein, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen und eine enge Zusammenarbeit mit den Kunden zu pflegen.

Unterschiede

1. Zielsetzung: Ein Coach konzentriert sich in erster Linie darauf, Einzelpersonen oder Teams bei der persönlichen oder beruflichen Entwicklung, Zielerreichung und Selbstreflexion zu unterstützen. Der Fokus liegt auf der Unterstützung des Klienten bei der Identifizierung und Erreichung seiner Ziele, indem der Coach Fragen stellt, zuhört, Feedback gibt und Coaching-Techniken anwendet. Ein Berater/Consultant hingegen arbeitet in der Regel mit Unternehmen zusammen, um spezifische Probleme zu lösen, Optimierungspotenziale zu identifizieren und konkrete Lösungen zu entwickeln. Der Consultant bringt sein Fachwissen und seine Expertise ein, um Empfehlungen und Strategien zu geben, die das Unternehmen bei der Erreichung seiner Ziele unterstützen.
2. Expertise: Ein Coach bringt vor allem Coaching-Fähigkeiten, empathisches Verständnis und Prozesswissen mit. Der Coach unterstützt den Klienten bei der persönlichen Reflexion, Entwicklung von Kompetenzen und Erreichung von Zielen, wobei der Klient als Experte für sein eigenes Leben betrachtet wird. Ein Consultant hingegen bringt spezifisches Fachwissen, Branchenkenntnisse und analytische Fähigkeiten mit. Der Consultant bietet dem Kunden Fachexpertise, um Probleme zu analysieren, Lösungen zu entwickeln und geschäftliche Herausforderungen zu bewältigen.
3. Herangehensweise: Ein Coach arbeitet in der Regel in einer partnerschaftlichen Beziehung mit dem Klienten, wobei der Fokus auf der Unterstützung des Klienten liegt. Der Coach stellt Fragen, hört aktiv zu, gibt Feedback und hilft dem Klienten, eigene Erkenntnisse und Lösungen zu finden. Ein Consultant hingegen arbeitet in der Regel auf der Grundlage eines definierten Auftrags oder Projekts und bringt eine externe Perspektive und Fachwissen ein. Der Consultant analysiert die Situation, entwickelt maßgeschneiderte Lösungen und arbeitet mit dem Kunden zusammen, um diese Lösungen umzusetzen.
4. Zeitrahmen: Coaching-Beziehungen sind in der Regel auf einen bestimmten Zeitraum oder eine bestimmte Anzahl von Sitzungen begrenzt. Der Coach unterstützt den Klienten bei der Erreichung spezifischer Ziele, während der Klient die Verantwortung für die Umsetzung trägt. Die Zusammenarbeit mit einem Consultant kann dagegen zeitlich begrenzt sein, abhängig von der Art des Projekts oder der Beratungsleistung. Der Consultant arbeitet innerhalb des vereinbarten Zeitrahmens an der Umsetzung von Lösungen und kann den Kunden auch über einen längeren Zeitraum begleiten, um den Erfolg der implementierten Veränderungen zu überwachen.

Corporate Social Responsibility/CSR oder gesellschaftliche Unternehmensverantwortung umschreibt den freiwilligen Beitrag eines Unternehmens zu einer nachhaltigen Entwicklung, der über die gesetzlichen Forderungen hinausgeht. Dies beinhaltet Dinge wie den Schutz der Menschenrechte, die Verringerung der Umweltverschmutzung und die Förderung des Wohlergehens der lokalen Gemeinschaft. Die Verpflichtung, ethisch verantwortungsvoll zu handeln und den positiven Einfluss auf die Gesellschaft zu maximieren umfasst zudem die Beziehungen mit Mitarbeitern (Arbeitsplatz) und der Austausch mit den relevanten Anspruchs- bzw. Interessengruppen (Stakeholdern).

Cpk steht für den Prozessfähigkeitsindex (Process Capability Index) und ist ein Maß für die Fähigkeit eines Prozesses, seine spezifizierten Anforderungen zu erfüllen. Er berücksichtigt sowohl die Streuung des Prozesses als auch die Position des Prozesses relativ zu den Spezifikationsgrenzen. Ein Cpk-Wert größer als 1 zeigt eine gute Ausrichtung des Prozesses zur Erfüllung der Anforderungen, während ein Wert kleiner als 1 auf mögliche Probleme hinweist. Der Cpk-Wert ermöglicht eine genauere Bewertung der Prozessfähigkeit als der Cp-Wert.

CTQ (Critical to Quality) ist ein Qualitätsmanagement-Ansatz, bei dem die – aus Sicht des Kunden (!) – wichtigsten Qualitätsmerkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung identifiziert und anschließend priorisiert werden, um deren Qualität im Sinne der Kundenzufriedenheit zu verbessern. Qualitätskritische Aspekte sind Merkmale oder Eigenschaften wie die Funktion, die Zuverlässigkeit, die Effizienz, die Verarbeitung, die Sicherheit oder die Haltbarkeit eines Produkts bzw. einer Dienstleistung.

Die Identifikation von CTQs ist ein wichtiger Schritt in einem Six Sigma-Projekt. Es hilft dabei, die Kundenanforderungen bzw. VOC (Voice of Customer) in messbare Ergebnisse zu übersetzen, um sie dann zu überprüfen und verbessern zu können.

Meist besteht ein CTQ aus drei Teilen

1. Die Anforderung: Was will der Kunde?
2. Die Spezifikation: Wie wird die Anforderung quantifiziert oder gemessen?
3. Die Toleranz: Was ist der akzeptable Bereich für diese Messung?

Beispiel: In einem Telekommunikationsunternehmen könnte „Netzabdeckung“ ein CTQ sein. Die Anforderung ist eine hohe Netzabdeckung, und die Spezifikation könnte die Prozentsatz der Zeit sein, in der ein Kunde Zugang zum Netz hat. Die Toleranz könnte definiert werden als 99,5% bis 100% Netzabdeckung.

Fazit: Durch die Festlegung von CTQs können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Produkte und Dienstleistungen die Erwartungen ihrer Kunden erfüllen und übertreffen. Dies kann letztendlich zur Kundenzufriedenheit, zur Kundenbindung und zum Unternehmenserfolg beitragen.

Ein Plan zur Datenerfassung/Data Collection Plan ist ein standardisiertes Formular, das festlegt, wie Daten für eine bestimmte Studie, Analyse oder ein Projekt gesammelt werden sollen. Er beschreibt detailliert, welche Daten erfasst werden müssen, wie sie erfasst werden sollen, von wem und wann sie erfasst werden sollen. Vgl: Measure-Phase in DMAIC.

Data Mining ist eine Technik, um aus großen Datenmengen nützliche Informationen zu extrahieren. Es verwendet Methoden aus verschiedenen Bereichen wie Mathematik, Statistik, Machine Learning und Datenbanken, um Muster in den Daten zu erkennen und daraus neue Erkenntnisse zu gewinnen. Data Mining kann auch für die Vorhersage und Klassifizierung von Daten verwendet werden.

William Edward Deming war ein amerikanischer Statistiker, der einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung des Lean Management geleistet hat. Sein bekanntester Beitrag ist das Konzept des Total Quality Management (TQM), das auf der Idee basiert, dass Qualität im gesamten Unternehmen eingebettet sein sollte. Deming betonte die Bedeutung der kontinuierlichen Verbesserung, der Kundenzufriedenheit und des Engagements der Mitarbeiter. Er legte großen Wert auf statistische Methoden, um Probleme zu analysieren, Prozesse zu optimieren und Qualitätsstandards zu erreichen. Durch seine Lehren und seine Arbeit in Japan in den 1950er Jahren beeinflusste Deming maßgeblich das Lean Management und half dabei, die Grundlage für eine kultur- und systemorientierte Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen. Sein Einfluss und seine Prinzipien sind bis heute in den Grundlagen des Lean Managements zu finden.

DFSS steht für Design for Six Sigma (Entwurf für Six Sigma) und ist eine methodische Herangehensweise zur Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse, die das Ziel hat, von Anfang an eine hohe Qualität zu gewährleisten. Im Gegensatz zur DMAIC-Methode, die bei Six Sigma zur Prozessverbesserung verwendet wird, konzentriert sich DFSS auf die Gestaltung und Entwicklung neuer Lösungen, die bereits von Anfang an die Kundenerwartungen erfüllen.

DFSS umfasst verschiedene Phasen und Tools, um sicherzustellen, dass die Anforderungen der Kunden erfasst, die Risiken bewertet, mögliche Lösungen entwickelt und bewertet sowie die beste Lösung ausgewählt wird. Um Entwicklungsprozesse zu steuern, Risiken zu minimieren und sicherzustellen, dass die entwickelten Lösungen die erforderlichen Qualitätsstandards erfüllen, werden statistische Methoden und Techniken angewendet.

Indem sie potenzielle Fehler und Variationen im Voraus identifiziert und ausschließt, ermöglicht DFSS die Entwicklung qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen von Beginn an. Durch ihre Anwendung können Unternehmen Zeit- und Ressourcenverschwendung vermeiden, die Kundenzufriedenheit steigern und ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.

 Eng mit DFSS verwandt und ebenfalls als Design for Six Sigma wird DMADV – Define, Measure, Analyze, Design, Verify – bezeichnet. DMADV ist eine methodische Herangehensweise, die ähnlich wie DFSS darauf abzielt, neue Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu entwickeln, um von Anfang an eine hohe Qualität sicherzustellen.

Sowohl DFSS als auch DMADV nutzen statistische Methoden, um das Risiko von Fehlern zu minimieren, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Effizienz der Entwicklungsprozesse zu verbessern. Der Unterschied liegt hauptsächlich in ihrem Anwendungsbereich: DFSS wird verwendet, um bestehende Produkte oder Prozesse zu optimieren, während DMADV auf die Entwicklung völlig neuer Lösungen abzielt.

Ein Diagramm ist die grafische Darstellung von Informationen oder Daten; ein visuelles Werkzeug, zur Präsentation komplexer Informationen oder Daten auf leicht verständliche Weise. Diagramme können eine Vielzahl von Formen annehmen, je nachdem, welche Art von Informationen oder Daten sie darstellen.

Gängige Diagramme

Balkendiagramme verwenden horizontale oder vertikale Balken, um kategorische Daten darzustellen. Die Länge oder Höhe des Balkens repräsentiert den Wert der Daten.

Liniendiagramme zeigen Trends über einen bestimmten Zeitraum hinweg auf. Sie verwenden eine Linie, die Punkte verbindet, die jeweils eine bestimmte Zeit und einen bestimmten Wert repräsentieren.

Kreisdiagramme oder Tortendiagramme werden verwendet, um Anteile oder Prozentsätze eines Ganzen darzustellen. Jedes Stück des Kuchens repräsentiert eine Kategorie.

Flussdiagramme stellen Prozesse oder Abläufe dar. Pfeile und Symbole zeigen einzelnen Schritte des Prozesses auf.

Organigramme zeigen die Struktur einer Organisation oder die Beziehungen zwischen verschiedenen Personen oder Dingen.

Histogramme sind ähnlich wie Balkendiagramme, werden aber zur Darstellung von Häufigkeitsverteilungen in kontinuierlichen Daten verwendet.

Kurzum: Ein gut gestaltetes Diagramm kann helfen, Muster, Trends und Beziehungen in den Daten zu erkennen, die mit Text oder Zahlen allein nicht so leicht zu verstehen wären.

DMAIC steht für Define – Measure – Anaylse – Improve – Control, die fünf Phasen dieser Six Sigma-Methodik zur Prozessverbesserung. Auf deutsch: Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Kontrollieren:

Define: Definition des Kunden und seiner Bedürfnisse.

Measure (Datenerhebung): Erhebung von Daten zur Spezifizierung der Kundenbedürfnisse.

Analyse: Die zuvor gesammelten Daten werden in Hinblick auf Abweichungen zur aktuellen Leistung des Produktes analysiert. Hier soll also das Verbesserungspotenzial genau aufgedeckt werden.

Improve (Verbesserung): Es werden Lösungen für das zuvor ermittelte Verbesserungspotenzial gesucht.

Control: Umsetzung des verbesserten Produktes und Übergabe an den Prozesseigentümer.

• Definieren Sie das Problem aus der Sicht des Kunden und des Unternehmens. In dieser Phase müssen Sie die folgenden Fragen beantworten: Was sind die kritischen Qualitätserwartungen der Kunden? Wie definieren die Beteiligten das Problem? Als Ergebnis sollten Sie das Problem aus der Unternehmensperspektive, seinen Umfang und die Kundenerwartungen klar definieren.
• Messen Sie die derzeitige Prozess-/Produkt-/Dienstleistungsleistung und beantworten Sie die Frage: Entspricht sie den in der vorherigen Phase ermittelten Qualitätserwartungen? In dieser Phase sollten Sie jeden Prozessschritt Ihres Ablaufs bestimmen und mit den festgelegten Qualitätskriterien abgleichen. Als Ergebnis sollten Sie das in der ersten Phase ermittelte Problem bewerten und Ihre Messungen mit tatsächlichen Leistungsdaten untermauern.
• Analysieren Sie alle gesammelten Daten, um die Grundursache des in der ersten Phase ermittelten Problems zu ermitteln. Dann ist es an der Zeit, Lean-Analysetools wie Value Stream Mapping, Just-In-Time (JIT), Pan-Do-Check-Act (PDCA) und Six Sigma-Problemlösungstechniken einzusetzen, um die Ursache des Problems zu ermitteln. Am Ende dieser Phase sollten sich alle Beteiligten darüber einig sein, was das Problem ist, das angegangen werden muss, sowie über dessen Ursache, Umfang und Grenzen.
• Verbessern Sie sich, sobald die Ursache des Problems klar ist und verstanden wird. Durch gemeinsame Anstrengungen sollten Sie an einer zuverlässigen Lösung arbeiten, die das Problem und seine Ursache in dieser Phase beseitigt und so ein erneutes Auftreten in der Zukunft verhindert. Daten sind von entscheidender Bedeutung, um festzustellen, ob die vorgeschlagene Lösung das festgestellte Problem angemessen angeht. Am Ende dieser Phase sollten Sie über eine entwickelte und getestete Lösung sowie über Leistungsdaten verfügen.
• Kontrolle der angewandten Lösung durch deren Überwachung. In dieser Phase sollten Sie akzeptable Leistungskriterien festlegen und einen Plan zur Korrektur von Abweichungen erstellen. Dieser Plan spielt eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Ihre bisherigen Verbesserungen aufrechtzuerhalten und zu verhindern, dass Sie zu den alten Methoden zurückkehren.

Der DMAIC-Zyklus ist eine Methode, die sich schrittweise annähert und es ermöglicht, kontinuierlich Verbesserungen in einem Prozess vorzunehmen. Nach Abschluss der Control-Phase kann der Zyklus erneut durchlaufen werden, um weitere Verbesserungen zu identifizieren und umzusetzen. DMAIC ist ein bewährtes Werkzeug für die Prozessoptimierung und Qualitätsverbesserung in vielen Branchen.

DOE/Design of Experiments (Versuchsplanung) ist eine Methode zur Qualitätssicherung bei Six Sigma Prozessen. Durch die Verwendung von vereinfachten Annahmen und statistischen Auswertungsverfahren soll die Anzahl derjenigen Versuche minimiert werden, die nötig ist, um Wechselwirkungen unterschiedlicher Parameter zu bestimmen.

DPMO steht für Defect per Million Opportunities, also Fehler pro eine Million (Fehler-Möglichkeiten) und wird zur Berechnung der Leistungsfähigkeit eines Prozesses (in Form eines Sigma-Wertes) verwendet

Der Hauptunterschied zwischen Median und Durchschnitt besteht darin, wie sie auf Ausreißer (extreme Werte) in einer Datenreihe reagieren: Der Durchschnitt kann von Ausreißern stark beeinflusst werden, da er ALLE verfügbaren Zahlen zugrunde legt. Der Median hingegen ist robuster gegenüber Ausreißern, da er sich nur auf den Wert in der Mitte konzentriert. Deshalb wird der Median oft verwendet, wenn es Ausreißer gibt, um ein realistischeres Bild der typischen Werte zu erhalten.

Wer beispielsweise wissen will, wie es um den Wohlstand der Hamburger steht, sollte nicht auf das Durchschnittsvermögen schauen, da dieses auch die Vermögen der zahlreichen Millionäre in der Hansestadt einrechnet. Der Median dagegen lässt extreme Ausreißer im Vergleich zum Vermögen des Gros der Bewohner außeracht.

Effektivität ist das Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel. Ein Verhalten ist effektiv, wenn es ein vorgegebenes Ziel erreicht.

Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Output, Qualität der Zielerreichung) und Effizienz ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation).

• Mit dem DMAIC-Zyklus wird ein Prozess dahingehend verbessert, dass ein vom Kunden geforderter Output in einer bestimmten Qualität erreicht werden kann. Das Ziel, einen fehlerfreien Output zu erzeugen, steht im Zentrum (Fokus auf Effektivität).
• Lean DMAIC unterstützt einen schlanken, kostengünstigen Prozess. Um einen Output zu erzeugen, soll der Prozess so schlank für möglich sein. Hier liegt der Fokus auf dem Entrümpeln des Prozesses, damit er schnell und mit geringem Aufwand ablaufen kann (Fokus auf Effizienz).

Lean Manager André  Bosse kennt die Verwechslungsgefahr aus der Praxis. Hier geht’s zu seinem Blog

Effizienz ist das Verhältnis eines in definierter Qualität vorgegebenen Ziels zu dem Aufwand, der zur Erreichung dieses Ziels nötig ist. Ein effizientes Verhalten führt daher wie auch ein effektives Verhalten zur Erzielung einer Wirkung, hält darüber hinaus aber den dafür notwendigen Aufwand möglichst gering.

EFQM steht für „European Foundation for Quality Management“ (Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement). Die EFQM ist eine Non-Profit-Organisation, die 1988 gegründet wurde und ihren Sitz in Brüssel hat. Sie wurde mit dem Ziel ins Leben gerufen, Organisationen bei der Entwicklung einer exzellenten Unternehmensführung und einer kontinuierlichen Verbesserung (KVP) zu unterstützen. https://efqm.org

Die EFQM hat das EFQM Excellence Modell entwickelt, das als Grundlage für die Bewertung und Verbesserung von Unternehmensleistung dient. Es ist ein Rahmenwerk, das verschiedene Aspekte der Unternehmensführung abdeckt, einschließlich Führung, Strategie, Prozessmanagement, Mitarbeiterbeteiligung, Kundenorientierung und Ergebnisorientierung. Es fördert die ganzheitliche Sichtweise auf eine Organisation und zielt darauf ab, eine Kultur der Exzellenz und kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Organisationen/Unternehmen dient das Modell als Orientierung, um die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren, Best Practices zu identifizieren und Verbesserungspotenziale zu erschließen. Die Anwendung des EFQM Excellence Modells ermöglicht die Steigerung der Leistungsfähigkeit, Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Förderung des Mitarbeiterengagements und Erlangung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit.

Die EFQM organisiert jährlich den European Quality Award/EQA zur Würdigung und Anerkennung herausragender Leistungen in der Unternehmensführung und kontinuierlichen Verbesserung. Erstmals nach Deutschland ging der EQA im Jahr 1998: an die Inhaber des Hotels Schindlerhof in Nürnberg, Renate und Kobjoll.

Der EQA ist Europas Antwort auf den US-amerikanischen Malcolm Baldrige National Quality Award und den japanischen Deming-Preis. Mit dem Malcolm Baldrige National Quality Award für herausragenden Leistungen in der Kategorie Dienstleistungen war 1992 übrigens bereits ebenfalls ein deutscher Hotelier ausgezeichnet worden: der Mitgründer der Ritz-Carlton Hotels Horst Schulze. 1999 erhielt die Hotelkette den Award sogar noch ein zweites Mal, und zwar von Präsident Bill Clinton persönlich.

Ein End-to-End-Prozess bezieht sich auf einen vollständigen Ablauf oder eine Geschäftsaktivität, die alle Schritte von Anfang bis Ende umfasst, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu liefern. Es geht um eine ganzheitliche Betrachtung und Optimierung aller Aktivitäten und Schnittstellen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Eine ereignisgesteuerte Prozesskette / EPK ist eine grafische Darstellung, die den Ablauf eines Prozesses oder einer Geschäftsaktivität veranschaulicht. Sie zeigt die Abfolge von Ereignissen, Funktionen und Kontrollflüssen auf, um den Informationsfluss und die Zusammenhänge zwischen den Schritten zu verdeutlichen. EPKs werden zur Analyse, Optimierung und Dokumentation von Prozessen eingesetzt.

• Typische Anwendungsgebiete: Prozessdokumentation, die Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen, die Zuweisung von Zuständigkeiten und die Prozesskostenrechnung.
• Wesentliche Aspekte: des Kontrollflusses, die Abbildung von Nebenläufigkeit/Parallelität von bedingten Verzweigungen und Schleifen, die Wiedergabe des Datenflusses sowie die Angabe der involvierten Organisationseinheiten und Informationssysteme.

Eine der EPK ähnelnde Methode der Prozessmodellierung ist das Flussdiagramm. Beide wiederum sind spezifische Formen des Ablaufdiagramms.

Exzellenz passt sich dem Wandel an: Die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen kann, ähnlich wie die operative Exzellenz, nur erreicht werden, wenn Unternehmen in der Lage sind, sich schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Dies ist wohl die größte Herausforderung für heutige Unternehmen, vor allem für jene mit globalen Lieferketten. Diese Faktoren zusammengenommen sind die treibende Kraft hinter dem ständig wachsenden Bedarf an operativer Exzellenz.

Exploration steht für die aktive Suche nach neuen Erkenntnissen, Innovationen, Lösungen oder Potenzialen, um zu neuen Entdeckungen oder Verbesserungen zu kommen. Im unternehmerischen Sinne umfasst Exploration die Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten, Marktsegmenten, Produkten oder Dienstleistungen, um Wachstum, Wettbewerbsvorteile oder Innovationen zu fördern.

Ein Fehler tritt auf, wenn die durch den Kunden gestellte Anforderung (CTQ) nicht erfüllt ist. siehe CTQ

Im Sinne der Kontinuierlichen Verbesserung darf es nach einem Fehler daher nicht heißen: „Wer ist schuld?!“ Sondern: „Wie können wir diesen Fehler das nächste Mal vermeiden?“

Fehlerkosten sind Kosten, die durch Fehler und Mängel in einem Produktionsprozess entstehen. Dazu gehören Kosten für Ausschuss, Nacharbeit, Garantieansprüche, Kundendienst, Produktionsunterbrechungen und negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit. Durch die Anwendung von Lean Management und Six-Sigma-Methoden können Unternehmen ihre Fehlerkosten reduzieren, indem sie Fehlerursachen identifizieren, effektive Präventionsmaßnahmen implementieren und ihre Prozesse kontinuierlich verbessern.

Ein Fischgrät-Diagramm, auch bekannt als Ishikawa-Diagramm oder Ursache-Wirkungs-Diagramm, ist ein Standardwerkzeug zur Darstellung von Fehlerursachen bzw. grafisches Werkzeug, das verwendet wird, um die möglichen Ursachen eines Problems oder einer Situation zu identifizieren. Es wurde von dem japanischen Qualitätsexperten Kaoru Ishikawa entwickelt und ist besonders nützlich, um die Ursachen von Qualitätsproblemen zu analysieren.

Das Fischgrät-Diagramm basiert auf dem Konzept, dass eine Hauptursache oder ein Hauptproblem in verschiedene Kategorien unterteilt werden kann, die wie die Gräten eines Fisches aussehen. Diese Kategorien werden als 6 M bezeichnet:

1. Maschinen (Machines): Alle beteiligten Maschinen, Werkzeuge oder technischen Ressourcen.
2. Materialien (Materials): Alle verwendeten Materialien, Rohstoffe oder Komponenten.
3. Methoden (Methods): Die Arbeitsmethoden, Verfahren oder Prozesse.
4. Menschen (Manpower): Die beteiligten Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und Schulungen.
5. Messung (Measurement): Die verwendeten Messinstrumente, Messverfahren oder Qualitätskontrollen.
6. Umwelt (Environment): Die Umgebungsbedingungen, wie Temperatur, Luftfeuchtigkeit oder Beleuchtung.

Durch das gemeinsame Brainstorming und die Analyse in einer Gruppe können potenzielle Ursachen in diesen Kategorien identifiziert und visualisiert werden. Das Fischgrät-Diagramm hilft dabei, die Ursachen eines Problems systematisch zu betrachten, um geeignete Lösungen zu finden.

Die Vorteile eines Fischgrät-Diagramms liegen in seiner einfachen und visuellen Darstellung, die eine bessere Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb des Teams ermöglicht. Es fördert das Verständnis der zugrunde liegenden Ursachen von Problemen und erleichtert die Priorisierung von Maßnahmen zur Verbesserung der Prozesse und der Qualität.

Ein Flussdiagramm ist ein Ablaufdiagramm zur standardisierten Darstellung von Prozessen. Es zeigt die Schritte, Entscheidungen und Verbindungen auf, um den von Prozessen Ablauf visuell darzustellen. Flussdiagramme helfen dabei, Prozesse zu analysieren, zu verbessern und zu kommunizieren. Sie ermöglichen eine bessere Zusammenarbeit und fördern Effizienz und Qualität.

FMEA steht für „Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse“ (englisch: Failure Mode and Effects Analysis). Die FMEA ist ein leistungsstarkes Werkzeug zur Risikoanalyse und Qualitätsverbesserung, das Unternehmen dabei hilft, potenzielle Probleme frühzeitig zu erkennen und geeignete Maßnahmen zur Fehlerprävention umzusetzen.

Dabei werden mögliche Fehlerarten, ihre Ursachen und Auswirkungen analysiert und bewertet. Dies geschieht durch das Erfassen und Klassifizieren der verschiedenen Fehlermodi, das Ermitteln ihrer Auswirkungen auf den Kunden oder den Prozess und das Festlegen von Maßnahmen zur Fehlervermeidung oder -Minimierung. FMEA trägt zur kontinuierlichen Verbesserung bei und unterstützt die Entwicklung sicherer und zuverlässiger Produkte oder Prozesse.

Five Why / Fünf Warums ist eine Technik zur Ursachenanalyse von Problemen. Der Begriff ist auf Taiichi Ohno zurückzuführen, den Begründer des Toyota Produktionssystems. Sinngemäß hat Ohno gesagt: Man muss fünfmal nach dem „Warum“ fragen, bevor man den Kern eines Problems versteht. Die Fünf Warum sind damit die einfachste Methode der Ursache-Ursachen-Analyse, also der Root-Cause-Analyse.

Five Why basiert auf der Annahme, dass ein Problem oder Fehler nicht isoliert betrachtet werden sollte, sondern dass seine zugrunde liegenden Ursachen identifiziert und behoben werden sollten. Durch wiederholtes Fragen des „Warum?“ („Warum ist das passiert?“ „Warum?“) soll der Fragende bis zur eigentlichen Wurzel eines Problems vordringen.

Die Vorteile der Five Whys liegen in ihrer Einfachheit, Effektivität und Anwendbarkeit in verschiedenen Situationen. Sie fördern ein tieferes Verständnis für die Ursachen von Problemen und unterstützen die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Produkten.

Verhalten, respektive Führung, ist eine der drei zentralen Säulen im Kosmos von Operational Excellence und Basis der verschiedensten Methoden. Beispiel: Toyota Kata

Gage R&R steht für Gage Repeatability and Reproducibility/Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit von Messgeräten. Gage R&R wird häufig in der Qualitätssicherung und in Six-Sigma-Projekten eingesetzt, um sicherzustellen, dass Messsysteme verlässlich sind und genaue Informationen liefern. Durch die Identifizierung und Reduzierung von Messfehlern können Unternehmen die Qualität ihrer Produkte oder Prozesse verbessern und fundierte Entscheidungen treffen.

Dagegen steht Gauge R&R (Gauge Repeatability and Reproducibility) für Messsystemanalyse (MSA) und wird angewendet, um die Genauigkeit, Wiederholbarkeit und Reproduzierbarkeit eines Messsystems zu überprüfen und Messfehler zu quantifizieren. Durch die Identifizierung und Reduzierung von Variationen im Messprozess hilft Gauge R&R, verlässliche und genaue Messungen sicherzustellen.

Welche Lean-Techniken kann ich beim Gemba Walk einsetzen? Hier die Empfehlungen der Managementplattform Kanbanize.com

1. Gründe erfragen. Das Hauptziel eines Gemba Walks ist es, den Wertstrom im Detail zu erforschen und seine problematischen Teile durch aktive Kommunikation auszumachen. Eine gute Führungskraft hört lieber zu, anstatt zu reden. Hier können Sie verschiedene Techniken wie die 5 Warums verwenden, um problematische Teile des Prozesses zu identifizieren.
2. Die Menschen respektieren. Bei einem Gemba Walk geht es nicht darum, Ihr Ego zu streicheln. Sie dürfen nicht auf andere zeigen und wahllos Menschen beschuldigen. Sie sollen weder bewerten noch Ergebnisse überprüfen. Sie sind da, um mit dem Team zusammenzuarbeiten und gemeinsam Probleme zu finden. Versuchen Sie, sich auf die Schwachstellen des Prozesses zu konzentrieren, nicht auf die Menschen.
3. Ein Thema wählen. Wenn Sie einen Gemba Walk machen, müssen Sie ein Thema wählen. Darauf können Sie Ihre Bemühungen fokussieren und so effektiv arbeiten. Es gibt verschiedene Themen, die Sie untersuchen können; darunter Produktivität, Kosteneffizienz, Sicherheit usw. Um möglichst genau zu sein, müssen Sie auch eine Liste mit Fragen vorbereiten, die Sie stellen möchten.
4. Ihr Team vorbereiten. Das Team, das beobachtet wird, sollte vorbereitet sein. Alle Teammitglieder müssen wissen, dass es sich beim Gemba Walk um einen gemeinsamen Prozess handelt mit dem letztendlichen Ziel der kontinuierlichen Verbesserung Auf diese Weise fühlen sich die Mitarbeiter viel wohler und arbeiten mit.
5. Fokus auf den Prozess, nicht auf die Menschen. Sie müssen immer wieder daran, dass ein Gemba Walk nicht dazu gedacht ist, die Leistung Ihres Teams zu bewerten. Der Hauptzweck besteht darin, den Prozess zu beobachten, zu verstehen und zu verbessern. Wenn Sie sich auf die Fähigkeiten der Menschen konzentrieren, werden Sie nur auf Widerstand stoßen.
6. Dort hingehen, wo der Wertstrom fließt. Durch die Verfolgung der Wertschöpfungskette erhalten Sie die besten Möglichkeiten, Bereiche mit potenziell vielen verschwenderischen Aktivitäten zu identifizieren. Durch die Beseitigung dieser Aktivitäten können Sie die Gesamtleistung verbessern.
7. Schreiben Sie Ihre Beobachtungen auf. Während des Walks keine Vorschläge machen. Notieren Sie alles, was Sie interessiert, oder zeichnen Sie es mit Ihrem Smartphone auf. Manchmal sind Sie vielleicht versucht, sofort eine Lösung anzubieten, aber das wäre falsch. Die Analyse kommt später. Sie können viel präziser ansetzen, wenn Sie alle verfügbaren Fakten haben. Darüber hinaus bietet die breite Übersicht Möglichkeiten zum Einsatz effektiver Problemlösungs-Tools wie den PDCA-Zyklus Viel besser als eine Ansage nach Bauchgefühl.
8. Ein weiteres Paar Augen. Es kann durchaus lohnen, einen Kollegen aus einer anderen Abteilung einzuladen. Jemand mit anderen täglichen Aufgaben. Menschen, die mit den Prozessen weniger vertraut sind, haben normalerweise eine neue Sichtweise und stellen Fragen, die Sie vielleicht nie stellen würden.

Follow-Up. Auch wenn Sie während Ihres Gemba Walks nichts Wichtiges finden, müssen Sie dem Team mitteilen, was Sie gelernt oder gesehen haben. Ansonsten hat das Team nur das Gefühl, beobachtet zu werden. Wenn Sie nach dem Rundgang Maßnahmen ergreifen, informieren Sie das Team über die bevorstehenden Änderungen und begründen Sie diese.

Der Gemba-Walk ist eine Methode im Lean Management, bei der Führungskräfte oder Manager direkt vor Ort, also am „Gemba“, den Arbeitsplatz oder die Arbeitsstätte gehen, um die tatsächlichen Abläufe, Prozesse und Herausforderungen zu beobachten und mit den Mitarbeitern zu interagieren. Der Begriff „Gemba“ stammt aus dem Japanischen und bedeutet wörtlich „Ort des Geschehens“.

Der Gemba-Walk dient dazu, ein besseres Verständnis für die Arbeitsabläufe, Engpässe, Verschwendungen und Verbesserungsmöglichkeiten zu gewinnen. Es ermöglicht den Führungskräften, aus erster Hand Informationen zu sammeln, den aktuellen Zustand zu beobachten und direkt mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Der Fokus liegt dabei auf dem Lernen, der Identifizierung von Problemen und der Unterstützung kontinuierlicher Verbesserungen.

Während eines Gemba-Walks können Führungskräfte folgende Aktivitäten durchführen:

• Beobachtung: Die Führungskräfte nehmen sich Zeit, um die Arbeitsabläufe, Prozesse und den Umgang der Mitarbeiter mit den Aufgaben zu beobachten. Sie achten auf Engpässe, Verschwendungen, Sicherheitsaspekte und andere potenzielle Probleme.
• Kommunikation: Die Führungskräfte nutzen den Gemba-Walk, um direkt mit den Mitarbeitern zu sprechen. Sie stellen Fragen, hören zu, tauschen Informationen aus und erhalten Einblicke aus erster Hand. Dadurch können sie die Perspektive der Mitarbeiter verstehen und deren Ideen, Vorschläge und Bedenken berücksichtigen.
• Problemerkennung: Durch die direkte Beobachtung können Probleme oder Engpässe identifiziert werden. Dies kann das Grundlage für spätere Verbesserungsinitiativen sein.
• Wissensaustausch: Während des Gemba-Walks können Führungskräfte ihr Wissen und ihre Erfahrungen teilen. Sie können den Mitarbeitern Best Practices, Techniken oder Schulungen anbieten, um ihre Fähigkeiten und Leistung zu verbessern.
• Unterstützung von Verbesserungen: Basierend auf den Beobachtungen und dem Feedback während des Gemba-Walks können Führungskräfte Verbesserungsprojekte oder Maßnahmen unterstützen. Sie können Ressourcen, Schulungen oder Entscheidungen bereitstellen, um die Umsetzung von Verbesserungen zu unterstützen.

Der Gemba-Walk fördert eine Kultur der Zusammenarbeit, des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung. Er ermöglicht den Führungskräften den direkten Einblick in die tatsächlichen Arbeitsabläufe und schafft die Grundlage für datenbasierte Entscheidungen und gezielte Maßnahmen zur Optimierung. Durch den regelmäßigen Gemba-Walk können Organisationen eine bessere Effizienz, Qualität und Mitarbeiterbeteiligung erreichen.

Kurzum: Der Gemba Walk ist ein Management-Instrument, das von japanischen Unternehmen entwickelt wurde und bei dem Manager und Führungskräfte aller Ebenen regelmäßig persönliche Rundgänge durch die Fabrik machen, um besser zu verstehen, wie die Arbeit an Ort und Stelle erledigt wird: Wie tatsächlich Dinge getan, Prozesse ausgeführt, Probleme gelöst werden. Mit dem Gemba Walk – dem Gehen und Sehen – sollen Führungskräfte ihren Beitrag zur Beseitigung verschwenderischer Aktivitäten leisten.

RTY / Rolled Throughput Yield ist ein numerisches Maß in der Six-Sigma-Methode, um die Qualität eines Prozesses zu bewerten. RTY gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Prozess eine fehlerfreie Einheit über mehrere aufeinanderfolgende Schritte oder Operationen produziert. Im Gegensatz zum First Pass Yield (FPY), das nur die Qualität bei einem einzelnen Schritt oder einer einzelnen Operation betrachtet, berücksichtigt RTY die kumulative Qualität über mehrere Schritte hinweg. Es ist eine Kennzahl für die Gesamtzuverlässigkeit und Effektivität des gesamten Prozessablaufs, für die Gesamtausbeute eines Prozesses.

GMV –  die Abkürzung von  Gesunder Menschen-Verstand – ist das wichtigster aller Werkzeuge auf dem Weg zu Exzellenz

„Natürlicher Verstand kann fast jeden Grad von Bildung ersetzen, aber keine Bildung den natürlichen Verstand.“

Arthur Schopenhauer

Granularität: Ganz allgemein bezeichnet die Kleinteiligkeit einer Sache. In der Informatik steht Granularität für den Grad der Verdichtung von Daten.

Green Belt bezieht sich auf eine Person, die im Rahmen von Lean Management oder Six-Sigma-Initiativen eine bestimmte Ausbildung/ Zertifizierung erhalten hat. Die Bezeichnung ist dem Judo entlehnt (siehe Black Belt). Green Belts spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung von Operational Excellence-Initiativen in einem Unternehmen. Sie sind dafür verantwortlich, Prozessverbesserungen voranzutreiben, Qualität zu steigern, Kosten zu reduzieren und die Effizienz zu erhöhen. In der Regel tun sie dies unter der Leitung eines Black Belts oder eines erfahrenen Six-Sigma-Experten, den sie bei der Analyse von Prozessdaten unterstützen, der Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten, der Umsetzung von Maßnahmen und der Messung der Ergebnisse.

Die Ausbildung zum Green Belt umfasst Schulungen und Schulungsmodule zu Lean Management, Six Sigma und den damit verbundenen Werkzeugen und Methoden. Dies befähigt Green Belts, Daten zu analysieren, Probleme zu identifizieren, Ursachenanalyse durchzuführen und Verbesserungsprojekte zu leiten.

Ein Histogramm ist eine grafische Darstellung von Daten, die die Verteilung und Häufigkeit von Werten zeigt. Es hilft dabei, Muster, Trends und Abweichungen zu erkennen und ist nützlich für die Datenanalyse und die Identifizierung von Problemen oder Chancen in einem Prozess.

Im Projektmanagement werden Histogramme zur Planung von Ressourcen eingesetzt und geben einen Überblick über Kapazitäten und Bedarfe. Auf der x-Achse wird die Zeit (z. B. Wochen) und auf der y-Achse der Bedarf (z.B. Personentage) eingetragen. Für die Erstellung eines Histogramms muss der Aufwand bereits geschätzt sein.

Hoshin Kanri ist eine Managementmethode, die dazu dient, strategische Ziele zu definieren, umzusetzen und zu überwachen. Es beinhaltet die Ausrichtung der gesamten Organisation (über die gesamte Hierarchie hinweg) auf gemeinsame Ziele und, um diese Ziele zu erreichen, auf die kontinuierliche Verbesserung sämtlicher Prozesse (KVP). Kurzum: Unternehmen können Hoshin Kanri nutzen, um ihre Strategien effektiv umzusetzen, ihre Mitarbeiter einzubeziehen, Engpässe zu identifizieren und ihre Leistung kontinuierlich zu verbessern.

Ein Hypothesentest ist eine statistische Methode zur Überprüfung einer Annahme oder Hypothese über eine Population auf Grundlage einer Stichprobe. Bei der Versuchsplanung/DOE kann mithilfe eines Hypothesentests ermittelt werden, ob die beobachteten Ergebnisse statistisch signifikant sind oder möglicherweise auf zufällige Streuung zurückzuführen sind.

Die I & MR-Karte (Individuals & Moving Range Chart) ist ein Werkzeug aus der statistischen Prozesskontrolle und wird verwendet, um die Stabilität eines Prozesses zu überwachen und ungewöhnliche oder unvorhersehbare Veränderungen zu identifizieren.

Die I-Regelkarte (Individuals Chart) verfolgt einzelne Messungen oder Beobachtungen über die Zeit. Auf dieser Karte ist die y-Achse der gemessene Wert und die x-Achse ist die Zeit oder die Reihenfolge der Messungen. Die Karte zeigt, ob es Muster oder Trends in den Daten gibt, die auf ein Problem im Prozess hinweisen könnten.

Die MR-Regelkarte (Moving Range Chart) verfolgt die Differenz zwischen aufeinanderfolgenden Messungen. Sie misst die Streuung in einem Prozess und zeigt an, ob die Variation im Prozess über die Zeit konstant bleibt oder sich verändert.

Beide Regelkarten werden zusammen verwendet, um sowohl die zentralen Tendenzen (Mittelwert) als auch die Streuung eines Prozesses zu überwachen. Sie helfen, die natürliche Variation in einem Prozess zu verstehen und abnormale oder unerwartete Variationen zu erkennen.

Kaizen ist ein Begriff aus dem japanischen Management und bedeutet wörtlich „Veränderung zum Besseren“ oder „kontinuierliche Verbesserung“. Es bezieht sich auf eine Philosophie und eine Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsabläufen in einer Organisation.

Kaizen wurde insbesondere durch den japanischen Automobilhersteller Toyota und dessen Produktionsphilosophie, dem sogenannten Toyota-Produktionssystem (Toyota Production System – TPS), bekannt. Die Idee hinter Kaizen besteht darin, dass ständige, kleine Verbesserungen im Laufe der Zeit zu großen Veränderungen und Effizienzgewinnen führen können.

Prinzipien der Kaizen-Methode

• Kontinuierliche Verbesserung: Die Grundidee von Kaizen besteht darin, dass jeder Mitarbeiter kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten sucht und Ideen zur Optimierung einbringt. Es geht darum, Veränderungen als Chance zu betrachten, kontinuierlich Fortschritte zu erzielen.
• Teamarbeit: Kaizen basiert auf der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter. Es wird erwartet, dass alle Mitglieder eines Teams oder einer Organisation zur Verbesserung beitragen und ihr Wissen und ihre Erfahrungen teilen.
• PDCA-Zyklus: PDCA steht für Plan-Do-Check-Act und ist eine zentrale Methode im Kaizen-Ansatz. Der Zyklus beinhaltet das Planen von Veränderungen, das Umsetzen der geplanten Maßnahmen, das Überprüfen der Ergebnisse und das Ergreifen von Korrekturmaßnahmen, um den Prozess zu optimieren. Der PDCA-Zyklus wird wiederholt, um kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen.
• Fehlervermeidung: Kaizen betont die Bedeutung der Fehlervermeidung und der frühzeitigen Identifizierung von Problemen. Durch kontinuierliches Überprüfen, Analysieren und Korrigieren sollen Fehlerquellen beseitigt und effektive Lösungen gefunden werden.
• Gemba: Gemba ist ein japanisches Wort, das den Arbeitsplatz oder den Ort des Geschehens bedeutet. Im Kaizen-Kontext bedeutet es, dass Entscheidungen und Verbesserungen vor Ort getroffen werden sollten, indem man die tatsächlichen Arbeitsbedingungen und Herausforderungen vor Ort versteht.

Kaizen wird in vielen Organisationen auf der ganzen Welt angewendet, unabhängig von ihrer Branche oder Größe. Es fördert eine Kultur der ständigen Verbesserung, des Lernens und der Innovation. Durch die kontinuierliche Umsetzung von kleinen Verbesserungen können Organisationen ihre Effizienz steigern, Qualität erhöhen, Verschwendung reduzieren und die Kundenzufriedenheit verbessern.

„Wo es keinen Standard gibt, kann es auch kein Kaizen geben.“

Ōno Taiichi

Kamishibai ist eine visuelle Managementmethode mit Ursprung in Japan. Wörtlich bedeutet der Begriff „Kamishibai“ „Papiertheater“ und bezeichnet eine Form des Erzählens von Geschichten mit bebilderten Papierkarten. Bei der Kamishibai-Methode wird ein Board mit Karten verwendet wird, um Aufgaben und Prozesse zu steuern und kontinuierlich zu verbessern

Kanban ist eine Methode des Produktionsmanagements, die ihren Ursprung in der sogenannten Toyota-Produktionssystem­philosophie hat und steht für ein nie endendes Streben nach Perfektion bei allem, was man tut. Der Begriff selbst stammt aus dem Japanischen und bedeutet „Signalkarte“ oder „Visuelles Steuerungssystem“. Entsprechend werden bei Kanban – das auf dem Prinzip der Just-in-Time-Produktion basiert und eine effiziente Steuerung des Material- und Produktionsflusses ermöglicht – visuelle Signalkarten oder -tafeln verwendet, um den Fortschritt von Aufgaben, den Materialbedarf und die Lagerbestände zu steuern. Wenn beispielsweise ein Produktionsprozess oder eine Abteilung Material benötigt, wird eine Kanban-Karte verwendet, um an die vorherige Prozessstufe zu signalisieren, dass neues Material benötigt wird.

Kanban ermöglicht eine bessere Kontrolle über den Produktionsfluss, vermeidet Überproduktion und reduziert Engpässe und Bestände. Entsprechend kann diese Methode dabei helfen, Effizienz, Produktivität und Qualität zu verbessern. Anders formuliert: Kanban erleichtert die Just-in-Time-Produktion, die Reduzierung von Verschwendung und die Optimierung des Materialflusses.

Im Lean Management zielt die kontinuierliche Verbesserung (KVB) darauf ab, jeden Prozess im Unternehmen zu verbessern, indem man sich auf die Optimierung derjenigen Aktivitäten konzentriert, die den größten Nutzen für den Kunden generieren und gleichzeitig so viele Verschwendungen wie irgend möglich beseitigt. (siehe: 3M)

Das Kano-Modell ist… der Schlüssel zur Kundenbegeisterung

In einer Welt, in der Produkte und Dienstleistungen sich immer mehr ähneln, ist es für Unternehmen unerlässlich, Wege zu finden, um sich abzuheben. Hier kommt das Kano-Modell ins Spiel, ein geniales Werkzeug, das tiefe Einblicke in die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden gewährt. Entwickelt in den 1980er Jahren von Professor Noriaki Kano, stellt es eine innovative Methode dar, um zu verstehen, was Kunden wirklich wollen und wie man sie begeistern kann.

Das Herzstück des Kano-Modells ist die Einteilung von Kundenanforderungen in fünf Kategorien: Basis-, Leistungs-, Begeisterungs-, Indifferente und Unerwünschte Merkmale.

• Die Basismerkmale sind jene, die Kunden als selbstverständlich ansehen – sie müssen erfüllt werden, aber sie allein reichen nicht aus, um Begeisterung auszulösen.
• Leistungsmerkmale sind die Aspekte, die Kunden bewusst wahrnehmen und bewerten. Sie sind die Grundlage für Zufriedenheit, wenn sie gut umgesetzt werden, oder Unzufriedenheit, wenn sie es nicht sind.
• Fürs Marketing jedoch sind die wahren Juwelen des Kano-Modells die Begeisterungsmerkmale. Dies sind die unerwarteten, kreativen Extras, die Kunden nicht unbedingt fordern oder erwarten, aber die sie umhauen, wenn sie präsentiert werden. Sie sind der Schlüssel zur Differenzierung und Kundentreue.
• Indifferente Merkmale sind solche, die weder positive noch negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit haben, während unerwünschte Merkmale solche sind, die Kunden aktiv ablehnen.

Der Nutzen des Kano-Modells liegt in seiner Fähigkeit, den Fokus von Unternehmen darauf zu lenken, was wirklich zählt. Es geht darum, das Wesentliche zu tun, gut zu tun, und dann noch einen Schritt weiter zu gehen, um Kunden zu überraschen und zu begeistern. In einer Zeit, in der Kundenerwartungen ständig steigen und sich schnell ändern, bietet das Kano-Modell eine klare Richtung, wie man außergewöhnliche Erlebnisse schaffen kann, die Kunden nicht nur zufriedenstellen, sondern sie an die Marke binden.

In der Praxis bedeutet dies, ständig auf der Suche nach Möglichkeiten zu sein, um das Kundenerlebnis zu verbessern – sei es durch innovative Produktfunktionen, außergewöhnlichen Service oder unerwartete Aufmerksamkeiten. Unternehmen, die das Kano-Modell effektiv anwenden, schaffen es, sich in der Masse abzuheben und eine loyale Kundenbasis aufzubauen, die immer wieder zurückkehrt.

Fazit: In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt ist das Kano-Modell mehr als nur ein Werkzeug; es ist ein Wegweiser zu dauerhaftem Erfolg und Kundenbindung.

Hervorragend erklärt – auch graphisch – ist das Kano-Modell HIER

Ein Kontrollplan dient der Überwachung und Steuerung eines Prozesses nach der Umsetzung der Verbesserungen aus einem Six Sigma-Projekt. siehe: Improve im DMAIC-Zyklus

In heißen Sommern steigt die Zahl der verkauften Eiskugeln ebenso wie die Zahl der Sonnenbrände. Es besteht also eine Beziehung (Korrelation) zwischen Eiskugeln und Sonnenbränden. Doch Obacht: Ein kausaler Zusammenhang –  „Je mehr verkaufte Eiskugeln, desto höher die Zahl der Sonnenbrände“ – besteht nicht 😉

Eine Korrelation beschreibt die Beziehung oder Verbindung zwischen zwei Variablen. Sie gibt an, wie sich die Veränderung einer Variable mit der Veränderung einer anderen Variable in Beziehung steht:

• Eine positive Korrelation bedeutet, dass beide Variablen in die gleiche Richtung tendieren. Wenn eine Variable steigt, steigt auch die andere Variable, und wenn eine Variable fällt, fällt auch die andere Variable. Ein Beispiel für eine positive Korrelation wäre, dass mit zunehmender Trainingszeit die Laufgeschwindigkeit steigt.
• Eine negative Korrelation bedeutet, dass die beiden Variablen in entgegengesetzte Richtungen tendieren. Wenn eine Variable steigt, fällt die andere Variable, und umgekehrt. Ein Beispiel für eine negative Korrelation wäre, dass mit steigendem Alter die Anzahl der Krankheitstage abnimmt.
• Eine neutrale oder keine Korrelation bedeutet, dass es keinen erkennbaren Zusammenhang zwischen den beiden Variablen gibt. Eine Veränderung in einer Variable sagt nichts über eine Veränderung in der anderen Variable aus.

Die Stärke der Korrelation wird oft durch den Korrelationskoeffizienten gemessen, der Werte zwischen -1 und +1 annehmen kann. Ein Korrelationskoeffizient von -1 bedeutet eine perfekte negative Korrelation, ein Wert von +1 eine perfekte positive Korrelation und ein Wert von 0 eine vollständig neutrale Korrelation.

Die Untersuchung von Korrelationen ermöglicht, Beziehungen zwischen Variablen zu verstehen und Prognosen abzuleiten. Aber Achtung: Eine Korrelation allein impliziert keine Kausalität! Sie sagt also nicht aus, dass eine Variable die andere verursacht. Weil es bekanntermaßen nicht die Störche sind, die die Babies bringen, sind weitere Untersuchungen erforderlich, um konkrete Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu bestimmen.

Lesetipp: Unstatistik des Monats

Eine Kosten-Nutzen-Analyse ist im Grunde wie eine große Waage, auf der wir Projekte, Investitionen oder andere Sachen abwiegen können: Auf die eine Seite packen wir die erwarteten Kosten, auf der anderen Seite die potenziellen Nutzen. Dann gucken wir uns das Ganze an und überlegen: Lohnt sich das überhaupt? Sind die Nutzen die Mühe wert oder geht’s am Ende doch nur ins Geld? Dabei wird nicht nur das Geld in Betracht gezogen, sondern auch nicht-monetären Faktoren wie etwa den Zeitaufwand. Das Ziel: Wir wollen kluge Entscheidungen treffen und herausfinden, ob sich „das Ding“ rentiert. Anders formuliert: Eine Kosten-Nutzen-Analyse ermöglicht es im Vorfeld einer Entscheidung, potenzielle Risiken und Chancen zu identifizieren, die Kosten und den Nutzen zu quantifizieren und somit eine rationale Grundlage zur Entscheidungsfindung zu schaffen.

KPI / Key Process Input ist eine wesentliche Prozessinput-Variable und bedeutet im Grunde nichts weiter als: wichtige Eingabe für einen Prozess. Wenn wir an einem Prozess arbeiten, wie zum Beispiel dem Herstellen von Keksen, sind Zutaten wie Mehl, Zucker und Butter die „Key Process Inputs“, die wichtigen Dinge also, die wir brauchen, um den Prozess zu starten und ein leckeres Ergebnis zu erzielen. Genauso wie wir die richtigen Zutaten für Kekse brauchen, um sie erfolgreich zu backen, sind KPIs die wichtigen Faktoren oder Materialien, die wir für einen erfolgreichen Prozess benötigen. Sie sind die Grundlage, um Ziele zu erreichen und das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

KPIs / Key Process Indicators sind spezifische Messgrößen, die helfen, die Leistung und den Fortschritt eines Prozesses zu bewerten. Wer zum Beispiel herausfinden will, wie gut er beim Backen von Keksen ist, könnte als KPIs die Backzeit, die Anzahl der produzierten Kekse pro Stunde oder die Kundenzufriedenheit mit dem Geschmack definieren. Das sind dann die Indikatoren, die aussagen können, wie effektiv und erfolgreich der Bäcker in seinem Backprozess ist. KPIs sind also wie kleine Messinstrumente, mit denen ein Unternehmen den Erfolg und die Qualität seiner Prozesse beurteilen kann. Sie helfen dabei, Schwachstellen zu erkennen, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und letztendlich sicherzustellen, dass der Bäcker seine Ziele erreicht und tolle Kekse bäckt.

KPIs /Key Performance Indicators sind bestimmte Kennzahlen oder Indikatoren, die ein Unternehmen verwendet, um den Erfolg oder die Leistung einer Organisation, eines Projekts oder einer bestimmten Aktivität zu überwachen, zu messen und zu bewerten. KPIs können unterschiedliche Bereiche abdecken, etwa die finanzielle Leistung, Kundenzufriedenheit, Produktivität, Qualität oder Nachhaltigkeit. Durch die regelmäßige Überwachung von KPIs können Unternehmen ihre Leistung analysieren, Bereiche mit Verbesserungspotenzial identifizieren und gezielte Maßnahmen zur Optimierung ergreifen. Sie sind sozusagen ein eigener Leistungstacho, der uns sagt, ob wir Vollgas geben oder lieber mal in den Rückspiegel schauen sollten. Indem wir diese Kennzahlen regelmäßig checken, können wir sehen, wo wir noch besser werden können und gezielt an unseren Schwachstellen arbeiten. (Key Process Indicators und Key Performance Indicators sind übrigens dasselbe.)

Ein Kunde – ob extern oder intern – ist eine Person oder Organisation, der ein Bedürfnis hat und nach einer bestimmten Ware oder Dienstleistung sucht. Die Kundenzufriedenheit und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse sind zentrale Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens, sie bilden die Grundlage für den Umsatz und auch langfristigen Erfolg.

Nicht umsonst steht die Kundenzufriedenheit im Zentrum von Operational Excellence. Genauer: die Stimme des Kunden/Voice of Customer (VOC). Stellen Sie sich vor, jedes Mal, wenn ein Kunde spricht, verwandelt sich seine Stimme in einen magischen Vogel, der wertvolle Informationen liefert. Der VOC ist wie ein flauschiger Bote, der uns erzählt, was die Kunden wollen, was sie denken und wie sie sich fühlen. Er gibt einen Einblick in ihre Bedürfnisse, Wünsche und Beschwerden. Der VOC sagt uns, ob unsere Produkte köstlich genug sind, ob unser Kundenservice warmherzig ist und ob wir ihnen den roten Teppich ausrollen sollten. Er ist ein zuverlässiger Wegweiser, der dabei hilft, unsere Kunden glücklich zu machen und unser Geschäft zu verbessern. Also: Hören Sie auf die Stimme des Kunden, denn sie ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Unternehmen und einer Menge zufriedener Kunden!

KVP steht für „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“. Dabei handelt es sich um eine systematische und kontinuierliche Herangehensweise zur Verbesserung von Prozessen, Produkten oder Dienstleistungen in einer Organisation.

KVP basiert auf der Idee, dass kleine, aufeinander aufbauende Verbesserungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Fortschritten führen können. Anstatt große Veränderungen oder umfassende Umstrukturierungen anzustreben, konzentriert sich KVP darauf, kontinuierlich kleine Verbesserungen vorzunehmen und den aktuellen Zustand schrittweise zu optimieren.

KVP-SCHRITTE

1. Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten: In diesem Schritt werden potenzielle Bereiche für Verbesserungen identifiziert, sei es durch das Sammeln von Feedback von Mitarbeitern oder Kunden, die Analyse von Leistungsdaten oder die Beobachtung von Prozessen.
2. Analyse und Planung: Die identifizierten Verbesserungsmöglichkeiten werden genauer analysiert, um die zugrunde liegenden Ursachen für Probleme oder Schwachstellen zu verstehen. Auf Basis dieser Analyse werden konkrete Verbesserungsmaßnahmen geplant.
3. Umsetzung der Verbesserungen: Die geplanten Maßnahmen werden umgesetzt, sei es durch Anpassung von Prozessen, Schulungen von Mitarbeitern, Einführung neuer Technologien oder andere geeignete Maßnahmen.
4. Überwachung und Messung: Die Auswirkungen der durchgeführten Verbesserungen werden überwacht und gemessen, um sicherzustellen, dass die angestrebten Ziele erreicht werden. Leistungskennzahlen und Metriken werden verwendet, um den Fortschritt zu verfolgen und den Erfolg der Verbesserungen zu bewerten.
5. Rückmeldung und Anpassung: Durch den kontinuierlichen Feedback- und Lernprozess werden Erkenntnisse gewonnen und Anpassungen vorgenommen, um den Verbesserungsprozess zu optimieren. Es wird auf Erfolge aufgebaut und aus Fehlern gelernt, um die kontinuierliche Verbesserung fortzusetzen.

KVP ist ein grundlegendes Prinzip in vielen Qualitätsmanagement- und Prozessverbesserungsansätzen wie Lean Management und Six Sigma. Er fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und ermöglicht es Organisationen, sich kontinuierlich anzupassen, Innovationen voranzutreiben und ihre Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit zu steigern.

Lean Six-Sigma ist eine Kombination aus zwei separaten, jedoch komplementären Managementansätzen zur Prozessverbesserung:

• Lean-Management konzentriert sich auf die Eliminierung von Verschwendung, die Steigerung der Effizienz und die Maximierung des Kundennutzens. Es basiert auf den Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung, des Flusses, der Pull-Produktion und der Wertorientierung und nutzt dazu Werkzeuge wie Wertstromanalyse, Kanban, 5S und Kaizen, die Prozesse visualisieren, Engpässe identifizieren und kontinuierliche Verbesserungen ermöglichen.
• Six-Sigma hingegen ist ein qualitätsorientierter Ansatz, der darauf abzielt, Fehler und Defekte in Geschäftsprozessen zu minimieren. Es verwendet statistische Methoden, um Fehlerursachen zu identifizieren und zu beseitigen und dadurch eine hohe Prozessqualität zu erreichen, darunter statistische Analysewerkzeugen wie Prozessfähigkeitsanalyse, Hypothesentests und Regressionsanalyse, die Variationen identifizieren, Probleme lösen und die Leistung messen können.

Die Kombination von Lean-Management und Six-Sigma in Lean Six-Sigma ermöglicht einem Unternehmen, sowohl Effizienz- als auch Qualitätsaspekte zu verbessern. Es zielt darauf ab, Geschäftsprozesse zu optimieren, Verschwendung zu reduzieren, Qualität zu maximieren und Kundenzufriedenheit zu steigern.

Lean Six-Sigma umfasst eine Reihe von Werkzeugen, Techniken und Methoden, die in verschiedenen Phasen eines Projekts angewendet werden, wie z.B. DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) zur Prozessverbesserung und PDCA (Plan, Do, Check, Act) zur kontinuierlichen Verbesserung.

Der Ansatz kombiniert die Stärken von Lean-Management und Six-Sigma und schafft eine umfassende Methodik, um Geschäftsprozesse zu optimieren, Qualitätsprobleme anzugehen, Kundenerwartungen zu erfüllen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Es wird in vielen Unternehmen und Branchen weltweit eingesetzt, um eine nachhaltige Verbesserung von Prozessen und Ergebnissen zu erreichen.

 Der Kern von Six Sigma

• Konzentration auf quantifizierbare und messbare finanzielle Ergebnisse
• Führung und Unterstützung durch das Management sind entscheidend für den Erfolg
• Datenbasierte Entscheidungen, die auf statistischen Daten und nicht auf Annahmen beruhen

 Lean Six Sigma-Techniken

• Kanban-Ansatz für das Management von Arbeitsabläufen, bei dem Praktiken wie die Visualisierung der Arbeit und die Begrenzung der laufenden Arbeit Ihnen helfen, die Effizienz zu maximieren und sich kontinuierlich zu verbessern;
• Kaizen, um zu einer Kultur der Selbstentwicklung und kontinuierlichen Verbesserung überzugehen;
• Wertstromanalyse zur Analyse und Optimierung Ihrer Prozessabläufe;
• 5S-Modell zur Arbeitsplatzoptimierung in fünf Schritten.

Vorteile von Lean Six Sigma

• Organisatorische Vorteile Erfolgreich angewandt, führt es zu einer Verbesserung der Unternehmensleistung und der Prozesse.
• Vereinfachte Prozesse Durch die Identifizierung und Beseitigung aller Verschwendungen und Ineffizienzen in Prozessen erhält ein Unternehmen einen einfacheren Arbeitsablauf, der leichter zu pflegen und zu kontrollieren ist. Die Prozesse werden schneller und lassen dank der Einfachheit des gesamten Prozesses wenig bis gar keinen Raum für Fehler.
• Vorhersehbare Leistung Durch die Beseitigung aller verschwenderischen Aktivitäten und Prozesse aus dem Arbeitsablauf schafft man einerseits einen einfacheren und effizienteren Ablauf. Andererseits wird durch die Begrenzung der Variabilität wiederkehrender Fehler durch die Identifizierung ihrer Ursachen ein schnellerer und einfacherer Prozess geschaffen. Ohne Verschwendung und mit weniger Schwankungen können Leistungen besser vorhergesagt und verbessert werden.
• Höhere Gewinne/geringere Kosten Die Schaffung einer rationalisierten Arbeit, bei der die Prozessschritte einfach sind und jegliche Verschwendung beseitigt wird, beschleunigt die Lieferung und verbessert die Qualität. Dies schafft ein Potenzial für höhere Einnahmen. Indem eine Organisation die Ursachen von Mängeln erkennt und behebt, kann sie außerdem potenzielle Zusatzkosten senken. All dies hilft dabei, die Kundenzufriedenheit und -loyalität zu erhöhen.
• Persönlicher Nutzen Der persönliche Nutzen oder die Eigenschaften, die dank des Lean Six Sigma-Ansatzes entwickelt werden, stehen im Zusammenhang mit einer veränderten Denkweise in Richtung kontinuierlicher Verbesserung, Selbstentwicklung und Leistungssteigerung.
• Analytisches Denken Menschen werden analytischer, wenn sie durch den Lean- und Six-Sigma-Ansatz komplexe Probleme in leichter zu bewältigende Aufgaben zerlegen. Dies hilft bei der Identifizierung der Grundursachen und schafft ein klares Verständnis dafür, wo man sich verbessern muss.
• Effektivität Durch das Erkennen von Problemen und deren Ursachen, die Analyse der Leistung, das Vorschlagen und Anwenden einer praktischen Lösung werden Mitarbeiter in ihrer Rolle effizienter. Noch wichtiger ist, dass die Bereitschaft, auf jede Situation, jeden Prozess oder jedes Problem zu reagieren, eine gemeinsame Problemlösungseinstellung schafft – eine Voraussetzung für kontinuierliche Verbesserungen.
• Projektmanagementfähigkeiten Da die Aufgaben von Lean Six Sigma-Managern die Kommunikation auf allen Organisationsebenen erfordern, vom operativen bis zum strategischen Management, haben Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Projektmanagementfähigkeiten zu verbessern und ihr Verständnis für das Unternehmen zu erweitern.
• Nachbereitung Der Beginn einer organisatorischen Veränderung in Richtung kontinuierlicher Verbesserung kann eine entmutigende Aufgabe sein, wenn die Veränderung nicht im gesamten Unternehmen angenommen wird. Sie erfordert, dass sich alle Menschen und Prozesse ändern. Es sollte auf allen Ebenen Ihres Unternehmens ein gemeinsames Verständnis für die Ziele und Grundregeln der beiden Ansätze bestehen.

Die Lean Transformation bezieht sich auf einen umfassenden Ansatz zur Verbesserung von Organisationen und Geschäftsprozessen, der auf den Prinzipien des Lean-Managements basiert. Dabei geht es darum, Verschwendung zu reduzieren, Effizienz zu steigern und kontinuierliche Verbesserung anzustreben. Eine Lean-Transformation zielt darauf ab, eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung in einer Organisation zu etablieren, um die Qualität, Produktivität und Kundenzufriedenheit zu erhöhen und gleichzeitig Kosten zu senken. Es beinhaltet die Umgestaltung von Prozessen, das Einbeziehen aller Mitarbeiter und die Anwendung von Lean-Prinzipien und -Werkzeugen, um eine schlanke und effektive Organisation zu schaffen.

• Eine sehr ausführliche Beschreibung von Lean Transformation gibt es bei kanbanize.
• Auch die Computerwoche hat sich der Lean Transformation gewidmet.

Lean steht für

1. Kundenperspektive einnehmen,
2. jegliche Verschwendung im Arbeitsablauf beseitigen,
3. sich kontinuierlich verbessern.

Um eine Unternehmenskultur aufzubauen, schlägt das Lean Management-Konzept vor, die Menschen den Wandel vorantreiben zu lassen. Die Bausteine des Lean-Konzepts sind also seine beiden Säulen: Respekt für alle Menschen und kontinuierliches Lernen und Verbessern.

Die Lean-Prinzipien dagegen sind eine Reihe von Leitlinien und Ansätzen, die im Lean-Management angewendet werden, um Verschwendung zu reduzieren, Effizienz zu steigern und kontinuierliche Verbesserung zu fördern: Wert aus Sicht des Kunden: Fokussiere dich darauf, den Wert für den Kunden zu verstehen und die Prozesse entsprechend auszurichten. Identifiziere, was der Kunde als Wert betrachtet und eliminieren alles, was für den Kunden keinen Wert hat.

1. Prozessoptimierung: Analysiere und verbessere kontinuierlich die Abläufe und Prozesse, um Verschwendung, Ineffizienzen und Engpässe zu beseitigen. Strebe nach schlanken und reibungslosen Prozessen.
2. Fluss: Stelle einen kontinuierlichen Fluss der Arbeit sicher, indem du Hindernisse, Unterbrechungen und unnötige Lagerbestände reduzierst. Fokussiere dich auf einen kontinuierlichen und gleichmäßigen Fluss der Wertschöpfung.
3. Pull-Prinzip: Lasse den Kundenbedarf den Produktionsprozess steuern. Produziere nur das, was der Kunde tatsächlich nachfragt, anstatt auf Vorrat zu produzieren.
4. Kontinuierliche Verbesserung: Strebe nach kontinuierlicher Verbesserung und lerne aus Fehlern. Engagiere alle Mitarbeiter in diesem Prozess, um ihre Fähigkeiten und ihr Wissen einzubringen.
5. Respekt für Menschen: Schätze und respektiere die Beiträge der Mitarbeiter. Biete ihnen die notwendigen Ressourcen, Schulungen und Entwicklungsmöglichkeiten, um erfolgreich zu sein.

Diese Lean-Prinzipien sind darauf ausgerichtet, Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit zu verbessern, indem Verschwendung reduziert und kontinuierliche Verbesserung angestrebt wird. Sie helfen dabei, eine Kultur der Exzellenz, Zusammenarbeit und kontinuierlichen Lernens in einer Organisation zu schaffen.

Viele Leute denken, dass es bei Lean darum geht, Köpfe abzuschneiden, die Belegschaft zu reduzieren oder das Inventar zu verringern. In Wirklichkeit ist Lean eine Wachstumsstrategie. Es geht darum, Marktanteile zu gewinnen und darauf vorbereitet zu sein, in neue Märkte einzutreten oder neue zu schaffen.

Ernie Smith

Ich weiß echt nicht, warum immer noch nicht jeder Lean macht. Das ist geil, hilft und ist nicht mal so schwer.

Eric Voigt, Strategischer Denker und Vordenker bei der Umgestaltung von Unternehmen.  

Lebenslanges Lernen in einer Lernenden Organisation bedeutet – Achtung! –  nicht lebenslängliches Lernen.

Eine lernende Organisation ist eine Organisation, die eine Kultur des Lernens, der kontinuierlichen Verbesserung und des Wissensaustauschs fördert. Sie erkennt die Bedeutung des Lernens als grundlegenden Bestandteil ihres Erfolgs an und schafft Strukturen, Prozesse und Praktiken, die das Lernen auf individueller, teamübergreifender und organisatorischer Ebene unterstützen.

In einer lernenden Organisation ist das Lernen nicht auf bestimmte Abteilungen oder Hierarchieebenen beschränkt, sondern wird von allen Mitgliedern aktiv gefördert. Es geht darum, Wissen zu generieren, es zu teilen und auf neue Herausforderungen und Veränderungen anzupassen. Eine lernende Organisation ermutigt ihre Mitarbeiter dazu, neues Wissen zu erwerben, sich weiterzuentwickeln und ihre Fähigkeiten zu verbessern.

Merkmale einer lernenden Organisation

1. Offene Kommunikation und Wissensaustausch: Es gibt Mechanismen und Plattformen, um Wissen und Erfahrungen zu teilen, wie z.B. interne Schulungen, Mentoring-Programme oder Wissensdatenbanken.
2. Experimentierfreudigkeit und Fehlerkultur: Mitarbeiter werden ermutigt, neue Ideen auszuprobieren und auch aus Fehlern zu lernen. Fehler werden als Lernchancen betrachtet und nicht als Bestrafung.
3. Reflexion und kontinuierliche Verbesserung: Regelmäßige Bewertungen, Rückmeldungen und Evaluierungen finden statt, um Lehren aus vergangenen Erfahrungen zu ziehen und Prozesse kontinuierlich zu verbessern.
4. Unterstützung des lebenslangen Lernens: Die Organisation bietet Möglichkeiten zur Weiterbildung und persönlichen Entwicklung, wie z.B. Schulungen, Workshops, Konferenzen oder Förderprogramme.
5. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Die Organisation ist bereit, sich an neue Gegebenheiten und Veränderungen anzupassen, indem sie agil agiert und auf neue Informationen und Entwicklungen reagiert.

Eine lernende Organisation strebt danach, ihr Wissen zu erweitern, Innovationen zu fördern, sich kontinuierlich zu verbessern und dadurch langfristigen Erfolg zu erzielen. Indem sie das Lernen als integralen Bestandteil ihrer Kultur etabliert, kann sie besser auf Herausforderungen reagieren, Wettbewerbsvorteile erzielen und sich an eine sich ständig wandelnde Umgebung anpassen.

Lessons Learned (Gelernte Lektionen oder Gemachte Erfahrungen) bezieht sich auf den Prozess der Reflexion und Dokumentation von Erkenntnissen, Erfahrungen und Lehren aus abgeschlossenen Projekten, Aktivitäten oder Ereignissen. Es geht darum, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen, um zukünftige Entscheidungen und Handlungen zu verbessern. Zum Beispiel Lernerfahrungen aus Six Sigma-Aktivitäten, die für künftige Aktivitäten genutzt werden sollen. Überdies bilden sie die Grundlage für einen (erfolgreichen) kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Wenn ein Projekt oder eine Aktivität abgeschlossen ist, wird eine „Lessons Learned“-Sitzung oder -Analyse durchgeführt, bei der das Team oder die beteiligten Personen zusammenkommen, um die Ergebnisse und Erfahrungen zu reflektieren. Es werden positive Aspekte, Herausforderungen, Fehler, bewährte Praktiken und andere wichtige Erkenntnisse diskutiert.

Das Ziel von „Lessons Learned“ ist es, wertvolle Informationen zu sammeln, die helfen können, ähnliche Projekte oder Aktivitäten in der Zukunft besser zu planen, Risiken zu minimieren und bessere Ergebnisse zu erzielen. Es geht darum, Erfahrungen zu teilen, Wissen zu dokumentieren und Best Practices zu identifizieren, die in zukünftigen Projekten oder Situationen angewendet werden können.

Die Ergebnisse der „Lessons Learned“-Analyse werden oft in einem Bericht, einer Datenbank oder einem Dokument festgehalten, das für zukünftige Referenz und als Leitfaden für andere Teams oder Projekte dient. Indem man aus vergangenen Erfahrungen lernt, können wiederholte Fehler vermieden und effizientere Vorgehensweisen entwickelt werden, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Effiziente Lieferketten sind entscheidend für den Erfolg von Unternehmen. Sie ermöglichen es ihnen, ihre Produkte rechtzeitig, in der richtigen Menge und Qualität an ihre Kunden zu liefern. Eine gut verwaltete Lieferkette kann Kosten senken, die Kundenzufriedenheit steigern und die Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Daher ist die effektive Planung, Koordination und Überwachung der Lieferkette von großer Bedeutung.

Eine Lieferkette umfasst sämtlichen Stationen von der Produktion und Lagerung, dem Transport, der Lagerhaltung, über die Verpackung hin bis zum Vertrieb. Jeder Schritt in der Lieferkette trägt dazu bei, das Produkt auf seinem Weg zum Endkunden zu bewegen. Informationen, wie Bestellungen, Lagerbestände und Lieferstatus, werden entlang der Lieferkette ausgetauscht, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.

Maschinelles Lernen / Machine Learning bezieht sich auf einen Bereich der künstlichen Intelligenz (KI), der es Computern ermöglicht, aus Erfahrungen und Daten zu lernen, Muster zu erkennen und Vorhersagen zu treffen, ohne explizit programmiert zu sein. Es geht darum, Algorithmen und Modelle zu entwickeln, die es Computern ermöglichen, automatisch zu lernen und sich selbst zu verbessern, basierend auf den vorliegenden Daten.

Im traditionellen Computerprogrammieren definiert ein Entwickler Regeln und Anweisungen, nach denen der Computer arbeiten soll. Im Maschinellen Lernen werden jedoch Algorithmen entwickelt, die es dem Computer ermöglichen, Muster in den Daten zu erkennen und daraus zu lernen. Der Computer analysiert und verarbeitet große Mengen von Daten, um verborgene Zusammenhänge und Strukturen zu entdecken. Anschließend können diese Erkenntnisse verwendet werden, um Vorhersagen zu treffen, Entscheidungen zu treffen oder Probleme zu lösen.

Ein Master Black Belt ist ein erfahrener und hochqualifizierter Experte, Berater und Coach in Six Sigma-Prinzipien, Methoden und Werkzeugen. Er hat umfangreiche Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Six Sigma in verschiedenen organisatorischen Bereichen und unterstützt Champions und Black Belts bei der Durchführung von Qualitäts- projekten. Seine Rolle besteht darin, die Six Sigma-Implementierung zu leiten, Teams zu trainieren und zu coachen, Projekte zu überwachen und die Strategie für die Prozessverbesserung zu entwickeln.

Die Hauptaufgaben eines Master Black Belts

1. Projektmanagement: Er identifiziert geeignete Projekte für die Prozessverbesserung, stellen Projektteams zusammen und leiten die Durchführung der Projekte.
2. Schulung und Coaching: Er schult und coacht Green Belts und Black Belts in Six Sigma-Methoden und Werkzeugen und unterstützt Teammitglieder bei der Anwendung der richtigen statistischen Analysen und Problemlösungstechniken.
3. Datenanalyse und Interpretation: Er unterstützt bei der Sammlung und Analyse von Daten, um Ursachen von Problemen zu identifizieren und Lösungen zu entwickeln.
4. Stakeholder-Management: Er kommuniziert mit Führungskräften und anderen Interessengruppen, um Unterstützung für die Six Sigma-Initiativen zu gewinnen und die Umsetzung voranzutreiben.

Master Black Belts spielen eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung von Six Sigma-Prinzipien und der Erreichung von Geschäftszielen im Bereich der Prozessverbesserung. Sie tragen dazu bei, Effizienz und Qualität in Organisationen zu steigern, Kosten zu reduzieren und Kundenzufriedenheit zu verbessern.

Eine Mindmap (englisch: Gedächtnislandkarte) dient der grafischen Entwicklung und Darstellung von Assoziationen zu einem bestimmten Thema oder einer Idee. Dieses zentrale Thema steht in der Mitte der Karte. Von dort aus werden Äste und Zweige gezeichnet, die mit weiteren Informationen und Unterkategorien verbunden sind. Der visualisierte Assoziationsprozess soll dabei helfen, Ideen weiterzuentwickeln und sich einen nachvollziehbaren Überblick zu einem Thema zu verschaffen. Sie dient dazu, kreatives und rationales Denken miteinander zu verknüpfen.

Anders als beim Brainstorming, bei dem es zunächst darum geht, Ideen hervorzubringen und sie erst im nächsten Schritt zu ordnen, wird bei der Mindmap von Anfang an eine zusammenhängende Struktur entwickelt.

Der Mittelwert ist eine statistische Kennzahl und eine ebenso einfache wie weit verbreitete Methode, um Daten zu analysieren und zu verstehen. Der Mittelwert ist der Durchschnitt von einer Gruppe von Zahlen und besonders nützlich, um einen Gesamtüberblick über eine Datenmenge zu erhalten.

In der Statistik bedeutet modellieren oder Modellierung, dass man eine vereinfachte Darstellung einer realen Situation oder eines Phänomens erstellt. Dabei geht es darum, Daten zu analysieren und Muster oder Zusammenhänge zu identifizieren, um ein Erklär-Modell zu entwickeln, das das Verhalten oder die Eigenschaften der beobachteten Daten beschreibt.

Beispiel: Stell dir vor, du hast eine Reihe von Daten, zum Beispiel Informationen über das Alter und das Einkommen von Menschen. Damit könntest du nun ein Modell erstellen, um den Zusammenhang zwischen Einkommen und Alter zu verstehen bzw. erklären.

Moment of Truth! Das klingt fast wie der Titel eines spannenden Films. Aber nein, hier geht es nicht um Hollywood, sondern um etwas viel Wichtigeres. Das Moment of Truth, der Moment der Wahrheit, ist der magische Augenblick der Begegnung zwischen einem Unternehmen oder Marke und seinem Kunden. Es ist dieser der entscheidende Moment, in dem Kunden eine Erfahrung machen, die ihr Bild vom Unternehmen/der Marke prägt. Stellen Sie sich vor, Sie betreten ein Geschäft und werden vom freundlichsten Verkäufer der Welt begrüßt: Das ist Ihr Moment of Truth! Oder Sie besuchen eine Website und finden alles, was Sie suchen, übersichtlich angeordnet. Wieder ein Moment of Truth! Diese Momente prägen die Kundenwahrnehmung, beeinflussen ihre Zufriedenheit und bestimmen, ob sie wiederkommen oder ihren Freunden davon erzählen. Egal ob online oder offline, jeder Kontaktpunkt mit deinem Unternehmen kann ein Moment of Truth sein. Ziel muss also sein, dass jeder dieser Momente ein besonderes Erlebnis ist, das Kunden zum Strahlen bringt und zu treuen Fans/Stammkunden macht.

Monitoring ist wie ein persönlicher Detektiv, der alles im Auge behält; der bestimmte Aktivitäten, Ereignisse oder Prozesse kontinuierlich überwacht und beobachtet. Monitoring hilft dabei, den Überblick zu behalten. Im Geschäftsumfeld bezieht sich Monitoring auf die systematische Überwachung von Daten, Leistungsindikatoren oder Prozessen, um sicherzustellen, dass alles nach Plan läuft. Es ermöglicht, Trends zu erkennen, Abweichungen zu identifizieren und frühzeitig zu reagieren. Monitoring ist wie ein treuer Begleiter, der dabei hilft, Probleme zu erkennen, Chancen zu nutzen und insgesamt den Überblick zu behalten.

Der griechische Buchstabe my – nicht zu verwechseln mit dem Englischen „my“ 😉 – wird im griechischen Alphabet mit dem Symbol „μ“ dargestellt. My ist der Buchstabe zur Bezeichnung des Mittelwertes Ø einer Grundgesamtheit. siehe Mittelwert.

Nachhaltigkeit oder nachhaltige Entwicklung bedeutet, die Bedürfnisse der Gegenwart so zu befriedigen, dass die Möglichkeiten zukünftiger Generationen nicht eingeschränkt werden. Dabei ist es wichtig, die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit – wirtschaftlich effizient, sozial gerecht, ökologisch tragfähig – gleichberechtigt zu betrachten. Um die globalen Ressourcen langfristig zu erhalten, sollte Nachhaltigkeit die Grundlage aller politischen Entscheidungen sein. Quelle: BMZ

Die Normalverteilung ist die idealisierte Form einer Häufigkeitsverteilung. Auch als Glockenkurve oder Gaußkurve bekannt. Diese symmetrische Glockenkurve aus ermöglicht es, Wahrscheinlichkeiten und Durchschnittswerte in einer gegebenen Population vorherzusagen und zu verstehen.

Die Nulllinie hat je nach Kontext unterschiedliche Bedeutungen:

• Diagramme oder Grafiken: Die Nulllinie ist eine horizontale Linie, die auf einer Achse (z. B. der x- oder y-Achse) platziert wird und den Wert Null repräsentiert. Sie dient als Referenzpunkt, um positive und negative Werte visuell zu vergleichen. Wenn beispielsweise ein Diagramm Temperaturänderungen im Laufe der Zeit darstellt und die Nulllinie auf der y-Achse liegt, lässt sich erkennen, ob die Temperatur über oder unter Null liegt.
• Finanzen und Wirtschaft: Die Nulllinie wird manchmal auch als „Breakeven-Punkt“ bezeichnet. In diesem Fall repräsentiert sie den Punkt, an dem Gewinn und Verlust ausgeglichen sind, und es gibt keine Nettogewinne oder -verluste. Wenn zum Beispiel ein Unternehmen seine Kosten deckt, aber keinen zusätzlichen Gewinn erzielt, wird dies als Erreichen der Nulllinie bezeichnet.

In Bezug auf Prozessverbesserungen/KVP ist die Null-Linie ein dokumentierter, das heißt: gemessener Ausgangspunkt, von dem aus sämtliche Prozessverbesserungen gemessen werden.

OEE steht für Overall Equipment Effectiveness, übersetzt etwa Gesamteffektivität der Geräte/Anlagen. OEE ist eine Kennzahl, die in der industriellen Produktion verwendet wird, um die Effizienz und Produktivität von Maschinen und Anlagen zu bewerten: Der OEE-Faktor misst die tatsächliche Auslastung einer Maschine im Verhältnis zu ihrer maximal möglichen Leistung.

Drei Hauptkategorien von Effektivitätsverlusten

• Verfügbarkeitsverluste: Dies sind Zeiten, in denen die Maschine aufgrund von geplanten oder ungeplanten Stillstandszeiten – wie Wartung, Reparaturen, Rüstzeiten oder Ausfällen – nicht produktiv ist.
• Leistungsverluste: Diese treten auf, wenn die Maschine zwar läuft, aber nicht mit ihrer maximalen Leistung arbeitet. Dazu gehören etwa Geschwindigkeitsverluste, ineffiziente Prozesse oder Ausstoßbeschränkungen.
• Qualitätsverluste: Zeiten, in denen die Maschine zwar läuft und die maximale Leistung erzielt, aber fehlerhafte oder unbrauchbare Produkte erzeugt.

Der OEE wird in Prozent angegeben und berechnet sich, indem die tatsächliche Produktionszeit durch die maximal mögliche Produktionszeit multipliziert und dann mit 100 multipliziert wird. Es ist ein Maßstab für die Gesamteffektivität der Maschine oder Anlage und dient als Grundlage für die Identifizierung von Engpässen, Verbesserungspotenzialen und zur Steigerung der Effizienz in der Produktion. Ein hoher OEE-Wert zeigt an, dass die Maschine oder Anlage effektiv und effizient arbeitet, während ein niedriger OEE-Wert auf potenzielle Probleme, Engpässe oder ineffiziente Prozesse hinweist, die verbessert werden können.

Durch die kontinuierliche Überwachung und Verbesserung des OEE können Unternehmen die Produktivität steigern, die Auslastung optimieren und letztendlich ihre betriebliche Leistung verbessern.

OKR/Objectives and Key Results steht für unternehmerische Ziele und Schlüsselergebnisse. OKR umfassen die Rahmenbedingungen oder eine Methode zur Zielsetzung und Leistungssteuerung, die in Unternehmen und Organisationen angewendet wird.

Bei OKR werden klare und messbare Ziele (Objectives) definiert, die angestrebt werden sollen. Diese Ziele sollten inspirierend, herausfordernd und für alle Beteiligten verständlich sein und idealerweise dazu dienen, die Vision und strategischen Prioritäten eines Unternehmens zu unterstützen. Zusätzlich zu den Objectives werden für jedes Ziel spezifische und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) festgelegt. Das sind konkrete Maßnahmen oder Meilensteine, die als Indikatoren für den Fortschritt und den Erfolg der Zielerreichung dienen.

In aller Regel werden OKR quartalsweise oder jährlich festgelegt, und zwar für Teams oder einzelne Mitarbeiter. Um sicherzustellen, dass die Ziele im Einklang mit den sich ändernden Bedürfnissen und Prioritäten des Unternehmens stehen, müssen die Fortschritte regelmäßig überprüft und aktualisiert werden.

Vorteile: OKR bietet mehrere Vorteile, darunter die Ausrichtung von Teams auf gemeinsame Ziele, die Förderung der Transparenz und Verantwortlichkeit, die Schaffung von Fokus und Priorisierung sowie die Möglichkeit zur kontinuierlichen Verbesserung und Anpassung der Ziele.

Interessant: Das OKR-Framework wurde bekannt und populär durch seine Anwendung bei Unternehmen wie Google, die es als Mittel zur Zielsetzung und Leistungssteuerung erfolgreich eingesetzt haben. Heutzutage wird OKR von vielen Unternehmen als effektive Methode zur Planung, Umsetzung und Verfolgung von Zielen angewendet.

Ōno Taiichi ist der Erfinder  Toyota-Produktionssystems. Er entwickelte die heutigen logistischen Basismethoden Kanban-System und Just-in-time-Produktion. Das japanische Management-Konzept Kaizen basiert ebenfalls auf seinen Ideen.

„Der Toyota-Stil besteht nicht darin, durch harte Arbeit Ergebnisse zu erzielen. Es ist ein System, das besagt, dass es keine Grenzen für die Kreativität der Menschen gibt. Die Menschen gehen nicht zu Toyota, um zu ‚arbeiten‘, sondern um zu ‚denken‘.“

Ōno Taiichi

• OpEx ist die routinemäßige Erbringung betrieblicher Spitzenleistungen.
• Operational Excellence steht für die kontinuierliche Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen; OpEx sichert ihre Wettbewerbsfähigkeit, steigert ihre Produktivität, ihre Kundenzufriedenheit sowie ihren Ertrag.
• OpEx steht für hervorragende Umsetzung – in jedem Bereich des Unternehmens: Kundenanfragen; Behandlung von Lieferanten; Abwicklung von Bestellungen, Aufträgen, Recruiting. Opex steht nicht für – „Das haben wir aber immer schon so gemacht!“/“Die Systeme erlauben das aber nicht.“/“Dafür finden wir aber nicht die (richtigen) Leute.“
• OpEx – Operational Excellence ist ein Konzept, das Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil und damit nachhaltigen Erfolg im Markt sichern soll. Dies geschieht, indem sämtliche Geschäftsprozesse in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusammenspiel betrachtet und anschließend auf die Faktoren „Kundenbedürfnisse“, „Qualität“ und „Effizienz“ ausgerichtet – und/also optimiert und von Verschwendung befreit — werden. Opex greift dazu auf die Methoden verschiedener Management-Philosophien wie Lean und Six Sigma zurück.

Operative Exzellenz bezeichnet die konsequente Umsetzung einer Unternehmensstrategie: Die Fähigkeit, dafür zu sorgen, dass die Kernprozesse der Wertschöpfungskette im Hinblick auf Effektivität und Effizienz ständig optimiert werden. Um das zu erreichen, werden sämtliche Prozesse so gestaltet, dass sie die technologischen, organisatorischen und kulturellen Bedingungen eines Unternehmens berücksichtigen und seiner Philosophie entsprechen: durch die Auswahl der richtigen Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung in Bezug auf Qualitätsverbesserung, Kundenorientierung, Prozessmanagement, Geschwindigkeit sowie die Lern- und Wandlungsfähigkeit.

Wir sind, was wir immer wieder tun. Exzellenz ist also kein Akt, sondern eine Gewohnheit.

Aristoteles

Das Pareto-Prinzip – oder 80/20-Prinzip – besagt, dass ein Großteil der Ergebnisse durch eine kleine Anzahl von Ursachen oder Faktoren verursacht wird. Es ist eine nützliche Regel, um Prioritäten zu setzen und Ressourcen effektiv zu nutzen, indem man sich auf die wichtigsten Aufgaben oder Ursachen konzentriert.

Beispiel: Stell dir vor, du hast eine Liste mit Aufgaben, die du erledigen musst. Nach dem Pareto-Prinzip wirst du feststellen, dass etwa 20 Prozent dieser Aufgaben 80 Prozent deiner Gesamtzeit und Energie in Anspruch nehmen. Diese 20 Prozent sind die wichtigsten oder dringendsten Aufgaben, die den größten Einfluss auf dein Ergebnis haben. Die restlichen 80 Prozent der Aufgaben machen nur etwa 20 Prozent deiner Zeit und Energie aus.

Das Pareto-Prinzip kann auf viele Bereiche angewendet werden. Zum Beispiel kann es bedeuten, dass 20 Prozent der Kunden eines Unternehmens für 80 Prozent des Umsatzes verantwortlich sind. Oder dass 20 Prozent der Produktfehler für 80 Prozent der Reklamationen verantwortlich sind. Es geht darum, dass eine kleine Anzahl von Ursachen oder Faktoren einen großen Einfluss auf das Ergebnis haben.

Das Pareto-Prinzip ist hilfreich, um die begrenzten Ressourcen effektiv einzusetzen. Anstatt sich auf alle Aufgaben oder Ursachen zu konzentrieren, kann man sich auf diejenigen konzentrieren, die den größten Effekt haben. Indem man die Hauptursachen oder Hauptfaktoren identifiziert und angeht, kann man die Effizienz steigern und bessere Ergebnisse erzielen.

Zusammenfassend besagt das Pareto-Prinzip, dass ein Großteil der Ergebnisse durch eine kleine Anzahl von Ursachen oder Faktoren verursacht wird. Es ist eine nützliche Regel, um die Prioritäten zu setzen und die Ressourcen effektiv zu nutzen, indem man sich auf die wichtigsten Aufgaben oder Ursachen konzentriert.

Als visuelles Werkzeug wird dagegen ein Pareto-Diagramm genutzt. Es basiert auf dem Pareto-Prinzip basiert und wird verwendet, um die relativen Häufigkeiten oder Auswirkungen von verschiedenen Kategorien oder Ursachen darzustellen. Es hilft, die Hauptursachen oder Hauptfaktoren zu identifizieren, die den größten Einfluss auf ein bestimmtes Problem oder Ergebnis haben.

Anders formuliert: An einem Pareto-Diagramm lässt sich auf einen Blick erkennen, welche Kategorien oder Ursachen den größten Beitrag zum Gesamtproblem leisten. Oft es zeigt, dass eine kleine Anzahl von Kategorien oder Ursachen den Großteil eines Problems ausmacht, während der Rest nur einen geringen Beitrag hat.

PDCA steht für den Plan-Do-Check-Act-Zyklus. Es ist eine Methode des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, die in Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung verwendet wird. Der PDCA-Zyklus folgt einem vierstufigen iterativen Prozess:

• Plan (Planen): In dieser Phase werden Ziele definiert, Probleme analysiert und Lösungsstrategien entwickelt. Es werden konkrete Pläne erstellt, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen.
• Do (Umsetzen): In dieser Phase werden die geplanten Maßnahmen durchgeführt. Es werden Ressourcen mobilisiert, Aktivitäten durchgeführt und Veränderungen umgesetzt.
• Check (Überprüfen): In dieser Phase wird überprüft, ob die durchgeführten Maßnahmen die gewünschten Ergebnisse erzielen. Daten werden gesammelt, Leistungsmessungen durchgeführt und die Ergebnisse mit den vorab definierten Zielen verglichen.
• Act (Handeln): Basierend auf den Ergebnissen der Überprüfung werden Anpassungen vorgenommen. Wenn die Ziele erreicht wurden, werden die erfolgreich umgesetzten Maßnahmen standardisiert. Wenn die Ziele nicht erreicht wurden, werden neue Lösungen erarbeitet und der Zyklus beginnt erneut.

Der PDCA-Zyklus dient dazu, kontinuierliche Verbesserung zu fördern und sicherzustellen, dass Prozesse effizienter werden. Durch die Wiederholung des Zyklus können Fehler erkannt, Probleme behoben und optimale Lösungen gefunden werden. Es ist ein flexibler Ansatz, der auf verschiedene Bereiche und Situationen angewendet werden kann.

Übrigens: Die grafische Darstellung des PDCA-Zyklus wird auch als Deming-Kreis bezeichnet, nach seinem Schöpfer und Ingenieur William Edwards Deming. siehe auch Kaizen

PMP steht für Project Management Professional, eine international anerkannte Zertifizierung im Bereich Projektmanagement des Project Management Institute (PMI) vergeben wird. Der PMP-Zertifizierungstest bewertet das Wissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung von Projektmanagern in Bezug auf bewährte Praktiken und Standards des Projektmanagements. Um die PMP-Zertifizierung zu erhalten, müssen Projektmanager eine bestimmte Anzahl von Stunden in der Projektleitung nachweisen, einen Antragsprozess durchlaufen und eine umfassende Prüfung bestehen.

POKA JOKE ist eine humorvolle Anspielung auf den Begriff „Poka Yoke“, der aus dem Japanischen stammt und sinngemäß „Narrensicherung“, „Fehlersicherung“ oder „fehlersicheres Design“ bedeutet. Poka Yoke bezieht sich auf Maßnahmen oder Vorrichtungen, die dazu dienen, menschliche Fehler zu vermeiden oder zu reduzieren. Es geht darum, Prozesse so zu gestalten, dass Fehler von vornherein verhindert werden. Anders ausgedrückt: Der Nutzen von Poka Yoke liegt darin, dass die Technik dafür sorgt, dass Menschen und/oder Prozesse gleich beim ersten Mal richtig funktionieren. Dadurch sind Fehler ausgeschlossen.

Ein einfaches Beispiel für Poka Yoke im Alltag ist der Schlüsselanhänger mit einem Signalton, der uns daran erinnert, den Autoschlüssel mitzunehmen, bevor wir das Auto verlassen. Ein weiteres Beispiel ist der USB-Anschluss, der so gestaltet ist, dass er nur in einer bestimmten Ausrichtung eingesteckt werden kann. Dadurch wird verhindert, dass der Stecker beschädigt wird oder der Anschluss nicht funktioniert. Kurzum: Im Alltag wird Poka Yoke angewendet, um menschliche Fehler zu minimieren und sie dabei zu unterstützen, die richtigen Schritte zu unternehmen bzw. richtigen Entscheidungen zu treffen.

Den Begriff POKA JOKE hat in den 1960er Jahren Shigeo Shingo geprägt, ein bedeutender Industrieingenieur bei Toyota. Shingo hat auch die Zero-Quality-Control/ZQC entwickelt, ein Konzept, Poka Yoke-Techniken kombiniert und sich auf die Vorbeugung und Vermeidung von Qualitätsproblemen in einem Produktionsprozess konzentriert.

Predictive Analytics gleicht dem Blick in die Glaskugel – allerdings mithilfe statistischer Algorithmen und Techniken des maschinellen Lernens.  Genauer: Daten aus der Vergangenheit sollen mögliche Muster und Trends erkennen bzw. sichtbar machen, auf deren Basis sich Vorhersagen über eine wahrscheinliche Zukunft treffen lassen.

Dementsprechend stützt sich Predictive Quality auf Daten aus Entwicklung, Fertigung und dem Feld, um fundierte Qualitäts- und Ausfallprognosen  für einzelne Produkte und Dienstleistungen zu erstellen.

Getreu dem Motto: „Bilder sagen mehr als tausend Worte“, arbeitet Process Mining mit der Visualisierung operativer Prozesse/Prozessabläufe. Das ist, zugegeben, sehr vereinfacht dargestellt; doch die Vorteile liegen auf der Hand: Strategisch richtig eingesetzt, hilft Process Mining dabei, bislang verborgene Schwächen in betrieblichen Abläufen aufzudecken und entsprechend zu optimieren.

Zwei detailliertere Erklärungsansätze

1. „Prozess-Mining ist wie ein Detektiv für Computersysteme. Es ist eine Technik, die IT-Systeme dazu benutzt, um zu verstehen, wie Geschäftsprozesse in der Realität funktionieren. Man kann es sich vorstellen wie ein GPS, das den Weg durch verschiedene Geschäftsprozesse aufzeichnet.
   Beispielsweise kann eine Firma, die Produkte verkauft, Prozess-Mining nutzen, um zu verstehen, wie ein Produkt vom Hersteller zum Kunden gelangt. Das IT-System erfasst jede Aktivität in diesem Prozess – von der Bestellung des Produkts über die Herstellung und den Versand bis zur Lieferung. Mit Prozess-Mining können dann alle diese Informationen zusammengeführt und eine Art Karte oder Diagramm erstellt werden, das zeigt, wie der Prozess tatsächlich abläuft. Dies ermöglicht der Firma zu sehen, ob es Probleme oder Engpässe gibt und wo Verbesserungen vorgenommen werden können.
   Es ist wie ein Röntgenbild des tatsächlichen Geschäftsprozesses, das uns hilft, besser zu verstehen, was in unserem Unternehmen passiert. Es kann dabei helfen, effizienter zu arbeiten und das Geschäft besser zu machen.“ Quelle: Chat GPT4
2. „Process Mining ist eine innovative Disziplin unter den Big-Data-Technologien und macht es möglich, Abläufe aus Daten heraus zu analysieren und abzubilden. So erhalten Unternehmen umfassende Einblicke in ihre Prozesse“, sagt Gunther Rameseder von Celonis SE. In der Tat ist Process Mining bereits vielerorts im Einsatz, wird jedoch häufig hinsichtlich der Potenziale für das Prozess-Management unterschätzt. Richtig angewendet, schafft es eine hohe Prozesstransparenz.“ Computerwoche: Einstieg in das Process Mining

Ebenso wie Process Mining ist Process Mapping eine Methode, um Geschäftsprozesse zu analysieren und zu verbessern. Allerdings nähern sie sich dieser Aufgabe auf unterschiedliche Weise an:

• Process Mapping ist der Prozess des Erstellens einer visuellen Darstellung von Arbeitsabläufen innerhalb einer Organisation. Im Wesentlichen ist es eine Diagrammtechnik, um alle Schritte eines Prozesses zu identifizieren und darzustellen. Ziel ist es, ein klares Verständnis dafür zu schaffen, wie ein Prozess aktuell abläuft, um Bereiche für Verbesserungen, Engpässe und Ineffizienzen zu identifizieren. Im Process Mapping setzt man auf Workshops, Interviews und die Sammlung von Dokumentationen, um ein genaues Bild des Prozesses zu zeichnen. Das Ergebnis ist ein „Prozessdiagramm“ oder „Flussdiagramm“, das zeigt, wie Arbeit durch eine Organisation fließt.
• Process Mining dagegen ist eine technologiegestützte Methode, die auf Datenanalyse beruht, um Geschäftsprozesse zu verstehen. Sie nutzt die in den IT-Systemen einer Organisation vorhandenen Daten (wie z.B. Log-Dateien), um die tatsächlich abgelaufenen Prozesse zu rekonstruieren und zu analysieren. Organisationen können damit „sehen“, wie ihre Prozesse in der Realität ausgeführt werden, und nicht nur, wie sie theoretisch ausgeführt werden sollten. Mit Process Mining können Unternehmen Abweichungen vom Standardprozess, Engpässe und Möglichkeiten zur Prozessoptimierung automatisch identifizieren. Es bietet eine datengestützte Grundlage für die Prozessanalyse und -optimierung, indem es die tatsächliche Durchführung von Prozessen aufzeigt.

Zusammengefasst:

• Process Mapping ist ein manueller, auf Menschen basierender Ansatz, der darauf abzielt, ein Verständnis dafür zu schaffen, wie ein Prozess ausgeführt werden sollte. Es geht darum, eine „Landkarte“ der Prozesse zu erstellen.
• Process Mining ist ein datengetriebener Ansatz, der automatisch reale Prozessabläufe analysiert, um zu zeigen, wie Prozesse tatsächlich ausgeführt werden. Es nutzt vorhandene Daten, um Einblicke in die Prozesseffizienz und Verbesserungsmöglichkeiten zu geben.

Ein Project Charter ist ein Dokument, das am Anfang eines Projekts erstellt wird, um die grundlegenden Informationen, Ziele, Umfang, Ressourcen und Stakeholder des Projekts festzuhalten. Es dient als Ausgangspunkt für die Planung und Durchführung eines Projekts und als formale Vereinbarung und Referenzdokument für alle Beteiligten.

Angaben in einem Project Charter

1. Projekttitel und -beschreibung: Eine kurze Zusammenfassung des Projekts und seiner Ziele.
2. Projektauftraggeber und -manager: Die verantwortlichen Personen, die das Projekt initiieren und leiten.
3. Projektumfang und -abgrenzung: Die klare Abgrenzung des Umfangs des Projekts, einschließlich der Hauptaufgaben, Liefergegenstände und Ausschlüsse.
4. Ziele und Meilensteine: Die spezifischen Ziele des Projekts und die geplanten Meilensteine oder Etappen, die erreicht werden sollen.
5. Ressourcen und Budget: Die identifizierten Ressourcen wie Personal, Budget, Materialien und Ausrüstung, die für das Projekt benötigt werden.
6. Stakeholder: Eine Liste der relevanten Stakeholder, die vom Projekt betroffen sind, sowie deren Erwartungen und Kommunikationsbedürfnisse.
7. Risiken und Annahmen: Eine Identifizierung potenzieller Risiken und Annahmen, die das Projekt beeinflussen könnten.
8. Zeitplan: Eine Übersicht über den geplanten Zeitrahmen des Projekts, einschließlich wichtiger Meilensteine und Termine.

Ein Prozess ist eine Abfolge von Aktivitäten oder Schritten, die darauf abzielen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen: die Herstellung von Produkten beispielsweise, die Erbringung von Dienstleistungen, die Verbesserung von Effizienz, die Gewährleistung von Qualität oder die Erfüllung von Kundenanforderungen. Um Prozesse zu steuern und zu verbessern, setzen Unternehmen gemeinhin Prozessdokumentation, Leistungsindikatoren und Methoden wie Lean oder Six Sigma ein.

In einem organisatorischen Kontext umfassen Prozesse typischerweise eine Reihe von strukturierten Schritten, die spezifische Inputs in Outputs umwandeln. Diese Schritte können Aufgaben, Aktionen, Entscheidungen, Genehmigungen oder Interaktionen zwischen Menschen, Maschinen und Systemen umfassen.

Ein Prozess kann auch eine Abfolge miteinander verbundener bzw. abhängiger Aktivitäten beinhalten, bei denen der Abschluss einer Aktivität den Start einer anderen bedingt.

Schluss mit manuellen Prozesse in Geschäfts- oder Produktionsumgebungen! Das ist – ganz simpel ausgedrückt – das Ziel aller, die Prozesse automatisieren wollen. Statt eine Aufgabe oder Tätigkeit auch weiterhin von einem Menschen ausführen zu lassen, soll das stattdessen ein Computer oder eine Maschine erledigen. Das kann so einfach sein wie eine E-Mail-Automatisierung: sobald bestimmte Bedingungen erfüllt sind, sendet das Mail-Programm automatisch eine Nachricht wie etwa die „Abwesenheitsnotiz“. Das kann aber auch so komplex wie eine Fabrikautomatisierung, bei der Roboter den Großteil der physischen Arbeit erledigen.

Die Idee hinter der Prozessautomatisierung: menschliche Fehler reduzieren, Effizienz steigern und oft auch Kosten sparen.

Auf den Punkt:

Prozessfähigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit eines Unternehmens, ein bestimmtes Geschäftsprozessmodell zu implementieren und zu verwalten. Dazu gehören auch die Einhaltung von Standards, die Dokumentation und das Monitoring von Prozessen sowie die Behebung von Problemen. Eine hohe Prozessfähigkeit ist wichtig, um die Effizienz und Effektivität eines Unternehmens zu verbessern und die Kosten zu senken.

 Im Detail:

Prozessfähigkeit/Process Capability ist ein Maß für die Fähigkeit eines Prozesses, seine spezifizierten Anforderungen und Toleranzen einzuhalten. Es wird verwendet, um zu bewerten, ob ein Prozess in der Lage ist, Produkte oder Dienstleistungen innerhalb der vorgegebenen Grenzen zu liefern.

Eines der gängigen Maße für die Prozessfähigkeit ist der sogenannte Cp-Wert. Cp steht für den Prozessfähigkeitsindex (Process Capability Index). Er wird berechnet, indem der Toleranzbereich des Prozesses durch die Streuung des Prozesses dividiert wird. Der Toleranzbereich gibt an, wie weit die akzeptierten Grenzen oder Spezifikationen für ein Produkt oder eine Dienstleistung auseinanderliegen, während die Streuung die natürliche Variation im Prozess misst.

Ein Cp-Wert größer als 1 zeigt an, dass die Streuung des Prozesses im Verhältnis zum Toleranzbereich relativ klein ist und der Prozess in der Lage ist, die Anforderungen effektiv zu erfüllen. Je größer der Cp-Wert ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Prozess außerhalb der spezifizierten Grenzen produziert. Ein Cp-Wert von 1 bedeutet, dass die Streuung des Prozesses gleich groß ist wie der Toleranzbereich, was darauf hinweist, dass der Prozess gerade noch in der Lage ist, die Anforderungen zu erfüllen. Ein Cp-Wert kleiner als 1 zeigt an, dass die Streuung des Prozesses größer ist als der Toleranzbereich und der Prozess möglicherweise Schwierigkeiten hat, die Anforderungen zu erfüllen.

Obacht: Der Cp-Wert allein macht keine Aussage darüber, ob ein Prozess in der Mitte des Toleranzbereichs liegt oder sich nahe den Grenzen befindet. Um dies zu berücksichtigen, wird oft auch der Cpk-Wert berechnet. Der Cpk-Wert berücksichtigt sowohl die Streuung als auch die Position des Prozesses relativ zu den Spezifikationsgrenzen und gibt an, wie gut der Prozess im Hinblick auf die Erfüllung der Anforderungen ausgerichtet ist.

Die Prozessfähigkeit und die Berechnung von Cp- und Cpk-Werten sind wichtig, um die Leistung von Prozessen zu bewerten, potenzielle Qualitätsprobleme zu identifizieren, Verbesserungen vorzunehmen und sicherzustellen, dass die Produkte oder Dienstleistungen den Anforderungen der Kunden entsprechen.

Prozessfähigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit eines Prozesses, konsistente und vorhersagbare Ergebnisse innerhalb bestimmter Toleranzgrenzen zu liefern. Es wird gemessen, ob ein Prozess in der Lage ist, seine Ziele zu erreichen und qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen. Beispielsweise ein Produkt in einer konstanten Weise zu liefern.

Eine hohe Prozessfähigkeit bedeutet geringe Variation und Zuverlässigkeit, während eine niedrige Prozessfähigkeit auf Unvorhersehbarkeit und Qualitätsprobleme hinweist. Die Überwachung und Verbesserung der Prozessfähigkeit ist wichtig, um konsistente Qualität und Effizienz sicherzustellen.

Eine Prozesskarte – auch Flussdiagramm oder Ablaufdiagramm – ist ein visuelles Werkzeug, das die verschiedenen Schritte und Entscheidungspunkte in einem Prozess darstellt. Die Prozesskarte hilft dazu, die Abläufe und Struktur eines Prozesses zu verstehen und zu dokumentieren.

Vorteile:

• Überblick und Verständnis: Eine Prozesskarte gibt einen klaren Überblick über alle Schritte in einem Produktionsprozess. Sie hilft dabei zu verstehen, wie die verschiedenen Teile zusammenwirken und wo wichtige Entscheidungen getroffen werden.
• Problemerkennung: Prozesskarten können dabei helfen, Engpässe, unnötige Schritte oder andere Probleme in einem Prozess zu erkennen. Dies kann dann zur Prozessoptimierung genutzt werden.
• Kommunikation: Prozesskarten sind ein einfaches, visuelles Werkzeug, das dabei helfen kann, den Prozess anderen Teammitgliedern oder Vorgesetzten zu erklären.
• Training: Für neue Mitarbeiter kann eine Prozesskarte als Schulungsmaterial dienen und dabei helfen, den Prozess schnell zu verstehen.
• Standardisierung: Prozesskarten können dazu genutzt werden, Arbeitsabläufe zu standardisieren und zu gewährleisten, dass alle Mitarbeiter die Prozesse einheitlich ausführen.

Fazit: Durch Nutzung einer Prozesskarte kann die Effizienz und Qualität des Produktionsprozesses verbessert werden.

Process Management steht für die Planung, Überwachung und Verbesserung von Geschäftsprozessen, um Effizienz und Qualität zu steigern. Es beinhaltet das Design, die Umsetzung, Überwachung und Optimierung von Prozessen. Das Ziel: Geschäftsprozesse effektiv und effizient gestalten und kontinuierlich optimieren, um Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsfähigkeit und Geschäftsergebnisse zu verbessern. Erreicht wird dieses Ziel durch den Einsatz bewährter Methoden und Werkzeuge wie Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Leistungsindikatoren (KPIs) und kontinuierlicher Verbesserungstechniken wie Lean und/oder Six Sigma.

Der Process Owner/Prozessverantwortliche trägt die Verantwortung für einen bestimmten Prozess. Er entwirft, überwacht und verbessert den Prozess, arbeitet mit anderen Stakeholdern zusammen und identifiziert Risiken. Der Process Owner spielt eine wichtige Rolle bei der effizienten Durchführung und kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses.

Quality Function Deployment / QFD ist eine strukturierte Methode zur Umsetzung von Kundenanforderungen in die Produktdesign- und Herstellungsprozesse eines Unternehmens. Anders gesagt: Im QFD-Prozess werden Kundenanforderungen sowohl mit Produkt-/ Prozesscharakteristika und später mit Fertigungsverfahren verknüpft. Ziel: Produkte die Kunden zufriedenstellen und in Prozessen mit hohen Cpk-Verhältnissen gefertigt werden. siehe CpK

Einsatzgebiete:

• Kundenorientierung: QFD beginnt mit der Sammlung von Kundenanforderungen, auch als Stimme des Kunden/Voice of Customer Warum? Produkte oder Dienstleistungen werden von Anfang an mit dem Ziel entwickelt, Kundenerwartungen gerecht zu werden.
• Wettbewerbsanalyse: Um die Stärken und Schwächen der Konkurrenz/Mitbewerber zu verstehen, beinhaltet QFD auch eine Wettbewerbsanalyse. Das Ziel ist, ganz klar, die Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition im Markt.
• Priorisierung: Im QFD-Prozess werden Kundenanforderungen priorisiert und gegen technische Fähigkeiten abgewogen. Das soll dazu beitragen, Ressourcen effektiv einzusetzen und auf die wichtigsten Kundenanforderungen zu konzentrieren.
• Kommunikation und Zusammenarbeit: Um Missverständnisse zu vermeiden und eine bessere Abstimmung zwischen verschiedenen Abteilungen zu erreichen, fördert der QFD-Prozess die Zusammenarbeit etwa zwischen Vertrieb, Design und Produktion-
• Qualitätsverbesserung und Kostensenkung: Indem QFD darauf zielt, Fehler und Verschwendung im Design- und Herstellungsprozess zu reduzieren, trägt es zur Verbesserung zur Produktqualität bei sowie zur Reduzierung von Kosten.

Kurzum: QFD fungiert als strategisches Werkzeug zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Wettbewerbsfähigkeit und der betrieblichen Effizienz.

Zu Qualitätsmanagement gehört eigentlich alles, was wir hier beschreiben 😉

siehe: William Edward Deming

siehe: Kaizen / KVP

siehe: OpEx

Root Cause Analysis / RCA, also die Ursachenanalyse, ist eine Methode zur Identifikation der zugrundeliegenden oder grundlegenden Ursache(n) eines Problems, Fehlers oder einer Abweichung. Statt sich nur auf die offensichtlichen Symptome zu konzentrieren, versucht die RCA, das „Warum“ hinter dem Problem zu verstehen. Damit ist die RCA ein leistungsfähiges Werkzeug, um Probleme systematisch zu lösen und dauerhafte Verbesserungen in einem Unternehmen zu erzielen.

Mithilfe einer RCA lassen sich Ursachen also nicht nur herausfinden – und dann auch beheben. Ziel der RCA ist es, das neuerliche Auftreten der gleichen Art von Abweichung oder Veränderung in Zukunft zu verhindern.

Am besten lässt sich das Prinzip RCA am Beispiel häufig auftretender Probleme verdeutlichen:

• Ist ein Mensch krank, besucht er den Arzt, um die Ursache herausfinden zu lassen. Wenn morgens das Auto nicht anspringt, ist es Aufgabe des Mechanikers, die Ursache zu finden. Wenn ein Produkt sich schlechter verkauft als andere, kann eine gezielte Analyse die Ursachen dafür finden.
• Einfache Lösungen setzen bei den Symptomen an: Bei Krankheit kann ich zu Hause bleiben und mich ins Bett legen; wenn das Auto nicht anspringt, nehme ich den Bus; das selten gekaufte Produkt nehme ich aus dem Angebot.
• Um eine bessere Lösung zu finden, muss man nach den Ursachen forschen, sie erkennen und beheben. Eine solche Ursachenanalyse geht davon aus, dass es effektiver ist, erkannte Ursachen systematisch zu beseitigen und zu vermeiden, als sich nur mit Symptomen zu befassen.

Dabei nutzt RCA einen systematischen, methodisch unterstützen Ansatz, um die Hauptursache zu finden. Die Anfänge gehen auf den japanischen Wissenschaftler Saikichi Toyoda zurück, der die 5-Why-Methode beschrieben hat. Auch die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (siehe FMEA) gehört zu den bei RCA verwendeten Methoden. Ziel ist immer, die Grundursache zu identifizieren und Korrekturmaßnahmen dauerhaft zu implementieren.

Eine Regelkarte oder Control Chart ist ein graphisches Werkzeug – ein Diagramm -, zur Überwachung von Prozessen. Es zeigt, wie ein Prozess im Laufe der Zeit variiert und ob er „unter Kontrolle“ ist, ob er also stabil ist und vorhersagbar. Auf diese simple Weise lassen sich mit Regelkarten Prozessvariationen verstehen, Prozessleistungen überwachen und ungewöhnliche oder außergewöhnliche Variationen zu erkennen. Sie sind ein zentrales Werkzeug in Qualitätsmanagementmethoden wie Six Sigma und Lean.

Beispiel:

Stellen wir uns ein Diagramm mit eine Mittellinie vor, die den Durchschnittswert eines Prozesses darstellt – beispielsweise die durchschnittliche Größe der von einer Maschine hergestellten Schrauben. Jeweils über und unter dieser Mittellinie verlaufen nun zwei weitere Linien, die Kontrollgrenzen. Diese stehen für die Bandbreite, innerhalb der die Prozessleistung normalerweise schwankt.

Ab sofort wird jeden Tag ein Punkt auf diesem Diagramm (Regelkarte) eingezeichnet- Dieser Punkt zeigt steht für die Durchschnittsgröße der an diesem Tag produzierten Schrauben. Zeigt also auf, wie gut die Maschine an diesem Tag gearbeitet hat.

Allein anhand dieser Punkte lässt sich erkennen, ob die betreffende Maschine noch „unter Kontrolle“ ist, also immer noch Schrauben der richtigen Größe herstellt. Liegen die Punkte innerhalb der Kontrollgrenzen, läuft alles gut. Wenn ein Punkt aber über oder unter den Kontrollgrenzen liegt, dann bedeutet das, dass etwas Ungewöhnliches – ein Fehler? – vorgefallen/aufgetreten ist, das kontrolliert werden sollte.

Regression ist ein Verfahren in der Statistik, mit dem sich Beziehungen zwischen verschiedenen Variablen untersuchen und vorhersagen lassen. Ein Beispiel für Regression ist die lineare Regression, bei der die Zusammenhänge zwischen zwei oder mehr Variablen untersucht werden, etwa die Beziehung zwischen dem Einkommen eines Haushalts und seinem Ausgabeverhalten. Mögliche Variablen dabei sind Einkommen, Geschlecht, Alter und Bildungsgrad.

Mathematisch: Regression beschreibt die Beziehung zwischen zwei oder mehr Variablen anhand einer Gleichung

Unternehmerische Resilienz bezieht sich auf die Fähigkeit, auf Herausforderungen und Krisen effektiv zu reagieren, sie zu bewältigen und sich schnell von ihnen zu erholen. Es geht darum, adaptiv und flexibel zu sein, um sowohl unerwartete als auch langfristige Herausforderungen zu überstehen und sogar gestärkt aus ihnen hervorzugehen. Resilienz beinhaltet oft vorbereitende Maßnahmen, eine robuste Unternehmenskultur und die Fähigkeit zur schnellen Anpassung an veränderte Bedingungen.

Kurzgesagt: Unternehmen, die den OpEx-Ansatz verfolgen, sind Resiliente Unternehmen 😉

Rework ist Zusatzaufwand! Zusätzliche Arbeit, um Fehler oder unzureichende Ergebnisse zu korrigieren, die durch/in/während eines Arbeitsprozesses entstanden sind.

Rework wird fällig, wenn etwas – etwa ein Produkt – nicht den Anforderungen entspricht und überarbeitet werden muss. Das führt zu zusätzlichem Zeitaufwand, höheren Kosten und Verzögerungen. Um Rework zu minimieren, sollten klare Standards und Prozesse eingeführt werden, um Fehler zu vermeiden und die Qualität zu verbessern.

siehe 3M

Der Begriff Scope bezieht sich auf den Umfang oder Rahmen eines Projekts, einer Aufgabe oder Aktivität. Er definiert, welche Arbeit eingeschlossen ist und welche nicht. Der Scope legt fest, welche Ziele, Funktionen, Anforderungen und Ergebnisse innerhalb eines Projekts berücksichtigt werden.

Die Scorecard ist ein Instrument für die subjektive Bewertung von Produkten durch den Kunden. siehe auch Voice of Customer (VOC)

Scrum ist ein flexibles Rahmenwerk für die Projektarbeit, das besonders in der Softwareentwicklung verwendet wird. Dabei arbeitet ein Team in kurzen Zeiträumen, den „Sprints. Jeder Sprint dauert ein paar Wochen und hat klare Ziele. Das Team plant den Sprint, erledigt die Aufgaben und trifft sich täglich für kurze Meetings, um den Fortschritt zu besprechen. Am Ende des Sprints wird das Ergebnis präsentiert und Feedback eingeholt. Scrum ermöglicht es, schnell anzupassen, gut zusammenzuarbeiten und regelmäßig Ergebnisse zu liefern.

Die zehn Leitprinzipien des Shingo-Modells bilden die Grundlage für den Aufbau einer nachhaltigen Unternehmenskultur und das Erzielen organisatorische Spitzenleistungen.

Sie sind in drei Dimensionen unterteilt: Kulturelle Wegbereiter (Leadership), Kontinuierliche Verbesserung und Unternehmensausrichtung.

• Systeme Ein System ist eine Sammlung von Instrumenten, die zusammenarbeiten, um ein beabsichtigtes Ergebnis zu erreichen.
• Werkzeuge Ein einzelnes Gerät oder eine Punktlösung, die eine bestimmte Aufgabe erfüllt.
• Ergebnisse Ein messbares Ergebnis, entweder erfolgreich oder nicht erfolgreich, das sich aus der Implementierung von Werkzeugen und Systemen ergibt.

Kultur: Alle Verhaltensweisen innerhalb einer Organisation.

Der Japaner Shigeo Shingo war Ingenieur und einer der führenden Experten auf dem Gebiet des Lean Managements und der operativen Exzellenz. Er hat wesentlich dazu beigetragen, die Fertigungspraktiken in Japan und auf der ganzen Welt zu verändern, insbesondere durch seine Beteiligung an der Entwicklung und Umsetzung des Toyota Produktionssystems.

Zu Shingos wichtigsten Beiträgen zum Qualitätsmanagement und zur Produktionseffizienz gehören:

• One Piece Flow/Single Piece Flow Einzelstückfluss: Shingo war ein starker Befürworter des Konzepts des Einzelstückflusses, bei dem Produkte einzeln und kontinuierlich durch den Herstellungsprozess fließen, statt in großen Chargen bearbeitet zu werden. Dies kann dazu beitragen, Verschwendung zu reduzieren und die Effizienz zu verbessern.
• Poka Yoke (Fehlervermeidung): Shingo hat das Konzept von Poka-Yoke entwickelt, einem Ansatz zur Vermeidung von Fehlern in der Produktion. Poka-Yoke-Methoden zielen darauf ab, Prozesse so zu gestalten, dass Fehler entweder unmöglich sind oder sofort erkannt und korrigiert werden können. siehe POKA YOKE
• SMED (Single Minute Exchange of Die): Mit SMED hat Shingo eine Reihe von Techniken entwickelt, mit denen sich die Zeit reduzieren lässt, die für das Wechseln von Produktionswerkzeugen oder das Umrüsten von Maschinen benötigt wird. Die Reduzierung von Rüstzeiten erhöht die Produktionsflexibilität und senkt

Interessant: Der nach Shigeo Shingo bekannte Shingo Preis ist eine renommierte Auszeichnung für operative Exzellenz.

Unter Shopfloor Management versteht man die Führung und Steuerung von Produktionsabläufen am Ort der Wertschöpfung, also in der Werkstatt oder Fertigung. Shopfloor Management umfasst die Planung und Überwachung aller Betriebsabläufe, einschließlich der Ressourcen, Kosten, Qualität und des Umweltschutzes. Es befasst sich auch mit der Optimierung von Prozessen, der Minimierung von Material- und Energieverbrauch, der Verbesserung der Arbeitssicherheit und Motivation der Mitarbeiter. Shopfloor Management kann sowohl in kleinen als auch in großen Unternehmen eingesetzt werden.

Verschwendung ist das Gegenteil von Wert und Wertschöpfung. Wert ist, wofür der Kunde bezahlt. Das heißt: Alles, was wertsteigernd in ein Produkt oder eine Dienstleistung einfließt und den Preis ausmacht, ist Wert. Verschwendung ist der Verbrauch von Ressourcen, Arbeitszeit und Arbeitskraft ohne wertsteigernden Nutzen für den Kunden. Verschwendung ist also das Gegenteil von Wert.

 Das Lean Management identifiziert sieben Arten der Verschwendung

1. Transport – zum Beispiel unnötige Transportwege
2. Inventory (Bestände) – zum Beispielzu hohe Lagerbestände
3. Movement (Bewegung) – zum Beispiel unnötige Arbeitswege
4. Waiting (Wartezeiten) – zum Beispiel die Liegezeiten eines Produktes
5. Overproduction (Überproduktion) – wenn zum Beispiel mehr produziert wird, als der Kunde abzunehmen bereit ist
6. Overengineering (Überentwicklung) – zum Beispiel unnötig komplexe Fertigungsverfahren
7. Defects (Defekte) – zum Beispiel häufig auftretende Produktfehler durch fehlerhafte Prozesse
   Manche ergänze die Liste noch um die Vergeudung von Fähigkeiten
8. Skills (Fähigkeiten) – wenn zum Beispiel die Fähigkeiten eines Mitarbeiters nicht ausgeschöpft werden

Sigma (σ) ist das griechische Symbol, das in der Statistik zur Darstellung der Standardabweichung in einer Datenverteilung darstellt. Die Standardabweichung ist ein Maß für die Streuung oder Variation in einem Satz von Werten.

Im Kontext von Six Sigma, einer Methodik zur Prozessverbesserung, repräsentiert Sigma die Menge der Variation oder Defekte in einem Prozess. Ein „Six Sigma“-Prozess produziert statistisch gesehen nur 3,4 Defekte pro Million Möglichkeiten, was ein sehr hohes Maß an Qualität bedeutet.

Also im Grunde genommen, im Kontext des Qualitätsmanagements, steht „Sigma“ für die Messung, wie gut ein Prozess seine erwarteten Ergebnisse erzielt.

Das Prinzip des One Piece Flow oder Single Piece Flow (Einzelstückfluss) ist zentraler Bestandteil von Lean Manufacturing und im Toyota Produktionssystem. Anstatt Produkte in großen Mengen zu produzieren und zwischen den verschiedenen Fertigungsstationen zu lagern (was als Chargenfertigung bezeichnet wird), wird beim One Piece Flow jedes Produkt einzeln durch den gesamten Herstellungsprozess geführt.

Vorteile des One Piece Flow:

• Geringere Verschwendung: Da es weniger Wartezeiten und Lagerbestände gibt, wird die Verschwendung von Ressourcen und Zeit minimiert.
• Bessere Qualität: Fehler können bei Auftreten leichter erkannt und korrigiert werden, da jedes Produkt einzeln durch den Prozess geht.
• Höhere Flexibilität: Da nicht eine ganze Charge bzw. ganze Chargen von Produkten betroffen sind, lassen sich Änderungen oder Anpassungen einfacher vornehmen.
• Kürzere Durchlaufzeiten: Dank reduzierter Wartezeiten und Verzögerungen reduziert sich auch die Gesamtzeit des Herstellungsprozesses.

Obacht: Die Umsetzung des One Piece Flow erfordert eine sorgfältige Planung und Koordination und ist nicht in allen Produktionsumgebungen praktikabel. Wo es jedoch möglich und sinnvoll ist, kann es erhebliche Vorteile bieten.

Ein SIPOC-Diagramm (Supplier, Input, Process, Output, Customer) ist ein visuelles Werkzeug zur Darstellung der wichtigsten Elemente eines Prozesses. Es kann genutzt werden, um den Überblick über einen komplexen Prozess zu behalten und/oder Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren:

• Prozessverständnis: Die Visualisierung der Schlüsselelemente eines Produktionsprozesses fördert dessen Verständnis. SIPOC kann besonders nützlich sein, wenn der Prozess komplex ist oder viele verschiedene Inputs und Outputs hat.
• Prozessverbesserung: Durch die Identifikation von Lieferanten, Inputs, Outputs und Kunden hilft ein SIPOC-Diagramm bei der Identifizierung derjenigen Bereiche, in denen ein Prozess ineffizient ist oder wo es Probleme gibt. Daher dient ein SIPOC als Ausgangspunkt für Prozessverbesserungen.
• Kommunikation: Ein SIPOC ist ein effektives Kommunikationstool, um anderen im Unternehmen – wie Managern, Mitarbeitern oder externen Stakeholdern – einen Prozess zu erklären.
• Dokumentation: Darüber hinaus ist ein SIPOC ein nützliches Dokumentationswerkzeug, um die aktuelle Prozessstruktur für zukünftige Überprüfungen oder Audits festzuhalten.

SIPOC-Methode bildet die Grundlage für Prozessanalysen bei Six Sigma und im Lean Management.

Six Sigma ist eine methodische Vorgehensweise zur Prozessverbesserung, die auf statistischen Analysewerkzeugen basiert. Die Methode zielt darauf ab, die Variation in Prozessen zu reduzieren und deren Qualität zu verbessern, indem Fehler minimiert werden. Six Sigma umfasst eine strukturierte Vorgehensweise (DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) und die Verwendung von Daten zur Identifizierung von Problemen und zur Umsetzung von Lösungen.

Six Sigma ist eine strukturierte Methode zur Verbesserung von Geschäftsprozessen in allen Unternehmensbereichen mit den gleichrangigen Zielen Maximierung von Unternehmenserfolg und Kundenzufriedenheit.

Six Sigma steht für Qualitätsbewusstsein und eine Managementphilosophie, um Kundenerwartungen in einem hohen Maß und profitabel zu erfüllen.

Six Sigma ist eine systematische Methode zur Verbesserung der Leistung durch Reduzierung der Variabilität und Eliminierung von Fehlern oder Defekten in Prozessen.

Der Name Six Sigma – also: 6 Sigma – bezieht sich auf das angestrebte Ziel, den Prozess so zu verbessern, dass nur 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten auftreten, was etwa einer Genauigkeit von 99,99966% entspricht. Jeder Fehler bedeutet schließlich, die Anforderungen des Kunden nicht zu erfüllen.

Und wofür das? Ganz einfach:

1. Qualitätsverbesserung: Six Sigma zielt darauf ab, die Anzahl der Fehler zu reduzieren und so die Qualität der Produkte zu erhöhen. Dies kann zu zufriedeneren Kunden und weniger Rücksendungen oder Garantiefällen führen.
2. Kosteneinsparung: Durch die Reduzierung von Fehlern und Verschwendung kann Six Sigma erhebliche Kosteneinsparungen erzielen. Dies könnte Materialkosten, Arbeitskosten oder Kosten für die Nacharbeit und Rücksendungen betreffen.
3. Effizienzsteigerung: Six Sigma verwendet statistische Methoden zur Analyse und Verbesserung von Prozessen, was zu einer effizienteren Produktion führen kann. Dies könnte die Produktionsgeschwindigkeit erhöhen oder den Bedarf an Lagerbeständen reduzieren.
4. Mitarbeiterengagement: Six Sigma beinhaltet oft die Mitarbeit der Mitarbeiter bei der Identifizierung und Umsetzung von Verbesserungen. Dies kann zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung führen, da die Mitarbeiter sehen, dass ihre Beiträge wertgeschätzt werden und einen Unterschied machen.
5. Verbesserte Entscheidungsfindung: Six Sigma konzentriert sich auf datengesteuerte Entscheidungen. Mit Six Sigma können fundierte Entscheidungen auf der Grundlage harter Daten getroffen werden, anstatt sich aufgrund von Annahmen oder Vermutungen.
6. Wettbewerbsvorteil: Unternehmen, die Six Sigma erfolgreich implementieren, können einen Wettbewerbsvorteil erlangen. Sie können höherwertige Produkte zu niedrigeren Kosten produzieren und sich so von der Konkurrenz abheben.

Obacht: Mit der Implementierung von Six Sigma geht ein Unternehmen eine Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung und zu einer Kultur der Qualität ein.

Die Future State Map oder Future State Value Stream Map bzw. Karte zur Darstellung des Sollprozesses ist ein Werkzeug im Lean Management: eine visuelle Darstellung, die den idealen Zustand eines Produktionsprozesses in der Zukunft zeigt. Einfacher ausgedrückt: ein Plan, der zeigt, wie ein Prozess aussehen sollte, um maximale Effizienz und Wert zu erreichen.

Die Future State Map zeigt nicht nur die einzelnen Schritte des Prozesses, sondern auch den Informationsfluss, die Kommunikation zwischen den Schritten und die Zeiten, die für jeden Schritt benötigt werden. Dabei berücksichtigt sie die Kundenbedürfnisse und strebt danach, Verschwendung in Form von Wartezeiten, Bewegungen, Überproduktion, usw. zu eliminieren.

Vorteile einer Future State Map:

• Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten: Die Future State Map hilft dabei, Bereiche zu identifizieren, in denen Prozesse gestrafft oder verbessert werden können, um die Produktivität zu steigern und Verschwendung zu minimieren.
• Planung von Änderungen: Sie dient als Plan für die Umsetzung von Änderungen und Verbesserungen, denn sie zeigt, wo Änderungen vorgenommen werden sollten und wie die Prozesse nach der Umsetzung der Änderungen aussehen sollten.
• Kommunikation und Zusammenarbeit: Überdies ist due Future State Map ein ausgezeichnetes Kommunikationsmittel. Sie kann dazu verwendet werden, Verbesserungspläne mit dem Team zu teilen und ihre Beiträge und Rückmeldungen zu sammeln.

Die Future State Map ist also ein wertvolles Werkzeug zur Identifizierung und Planung von Verbesserungen für eine effiziente und wertorientierte Produktionslinie.

In der Statistik bezeichnet die Spannweite oder Range die Differenz zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Wert in einem spezifischen Datensatz.

Beispiel:

Nehmen wir an, Sie leiten eine Fabrik zur Herstellung von Schrauben. Ein wichtiger Aspekt der Qualität dieser Schrauben ist ihre Länge. Sie möchten, dass jede Schraube genau 5 cm lang ist, aber aufgrund verschiedener Faktoren in der Produktionslinie gibt es immer etwas Variation.

Während eines Tages der Produktion messen Sie die Länge von 100 zufällig ausgewählten Schrauben. Die kürzeste Schraube, die Sie messen, ist 4,8 cm lang und die längste Schraube ist 5,2 cm lang. Die Spannweite (Range) dieser Messungen ist der Unterschied zwischen der längsten und der kürzesten Schraube. In diesem Fall ist die Spannweite 5,2 cm (der größte Wert) minus 4,8 cm (der kleinste Wert), was 0,4 cm ergibt.

Dies gibt Ihnen einen allgemeinen Eindruck von der Variation in der Länge der Schrauben, die Ihre Produktionslinie produziert. Sie können dann diese Information verwenden, um zu entscheiden, ob Sie Änderungen an der Produktionslinie vornehmen müssen, um die Konsistenz der Schraubenlängen zu verbessern.

Unter SPC (Statistical Process Control) versteht man den Einsatz von statistischen und graphischen Werkzeugen, um Veränderungen in ausgewählten Prozessen identifizieren, messen und kontrollieren zu können. Ziel der „Statistischen Prozessregelung“ ist das Erkennen von ungewöhnlicher Prozessstreuung, um die entsprechenden (speziellen) Ursachen zu eliminieren. SPC wird verwendet, um Prozesse zu optimieren und die Qualität, Effizienz und Kosteneffektivität zu verbessern.

siehe: Spezielle Ursache der Streuung

Spezielle Ursachen für Streuung, auch Special Cause Variation, sind ungewöhnliche, einem Prozess nicht inhärente Quellen der Variation. Sie treten unvorhergesehen auf und sind nicht Teil des normalen Betriebs oder der normalen Prozessfähigkeit. Im Gegensatz zu allgemeinen Ursachen können spezielle Ursachen in der Regel auf bestimmte, identifizierbare Faktoren zurückgeführt werden.

Beispiele

• Eine defekte Maschine, die fehlerhafte Produkte herstellt.
• Ein unerfahrener Mitarbeiter, der eine Aufgabe nicht korrekt ausführt.
• Ein ungewöhnliches Ereignis wie ein Stromausfall oder ein Rohstoffmangel.

In der Qualitätskontrolle und Prozessverbesserung ist es wichtig, spezielle Ursachen zu erkennen und zu beseitigen, um die Prozessstabilität zu verbessern. Spezielle Ursachen sind oft einfacher zu identifizieren und zu beheben als allgemeine Ursachen, da sie in der Regel auf spezifische, identifizierbare Probleme zurückzuführen sind. Ihre Beseitigung kann zu signifikanten Verbesserungen in der Prozessleistung führen.

Es gibt obere und untere Spezifikationsgrenzen (USL=obere Spezifikationsgrenze; LSL=untere Spezifikationsgrenze); Grenzwerte für die Kundenzufriedenheit (s. auch CTQs).

Spezifikationsgrenzen oder Toleranzgrenzen sind die Grenzen, innerhalb derer ein Produkt oder Prozess als akzeptabel oder konform betrachtet wird. Sie werden in aller Regel durch die Anforderungen des Kunden oder durch Industriestandards festgelegt.

• Die obere Toleranzgrenze (Upper Specification Limit/USL) ist der höchste Wert, den ein Produkt oder Prozessergebnis haben darf, um noch als akzeptabel zu gelten. Alles, was über dieser Grenze liegt, wird als „zu hoch“ oder „“über der Spezifikation“ betrachtet.
• Die untere Toleranzgrenze (Lower Specification Limit/ LSL) ist der niedrigste Wert, den ein Produkt oder Prozessergebnis haben darf, um noch als akzeptabel zu gelten. Alles, was unter dieser Grenze liegt, wird als „zu niedrig“ oder „unter der Spezifikation“ betrachtet.

Alles, was innerhalb dieser Grenzen liegt, erfüllt die Spezifikationen und gilt als gut oder konform. Alles, was außerhalb dieser Grenzen liegt, gilt als schlecht oder nicht konform. Die Breite des Bereichs zwischen der oberen und der unteren Spezifikationsgrenze wird als Toleranz bezeichnet.

Nee, nicht Steakholder 😉 Stakeholder sind alle Personen oder Gruppen, die in einen Prozess involviert sind oder Interesse daran haben, dass dieser reibungsfrei verläuft.

Beispiele:

• Eigentümer und Investoren: Diese Personen haben ein direktes finanzielles Interesse am Erfolg des Unternehmens und können dessen Strategie und Geschäftstätigkeit beeinflussen.
• Mitarbeiter: Sie sind von der Geschäftstätigkeit des Unternehmens betroffen, da sie davon abhängen, dass das Unternehmen erfolgreich ist, um ihre Arbeitsplätze und Gehälter zu sichern.
• Kunden: Sie sind an der Qualität und dem Preis der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens interessiert und können dessen Ruf und Erfolg auf dem Markt beeinflussen.
• Lieferanten: Sie haben ein Interesse an der Geschäftstätigkeit des Unternehmens, da sie von dessen Fähigkeit abhängen, ihre Produkte oder Dienstleistungen zu kaufen.
• Gemeinschaften und die Öffentlichkeit: Sie können von den Aktivitäten des Unternehmens betroffen sein, besonders wenn diese Auswirkungen auf die Umwelt, die Wirtschaft oder die soziale Struktur haben.

Daher ist ein effektives Stakeholder-Management ein entscheidender Aspekt einer Geschäftsstrategie und im Projektmanagement. Es hilft dabei, Unterstützung zu gewinnen, Konflikte zu vermeiden und bessere Entscheidungen zu treffen, die letztlich die Bedürfnisse und Interessen aller beteiligten Parteien berücksichtigen.

Die Standardabweichung ist ein statistisches Maß, das angibt, wie stark einzelne Werte einer Datenreihe im Durchschnitt von ihrem Mittelwert (Durchschnitt) abweichen. Sie ist eine der gebräuchlichsten Methoden zur Messung der Streuung oder Variation in einem Datensatz. Standardabweichung = Streuung der Daten um den Mittelwert.

Standardisierung bedeutet im Grunde, dass man Dinge einheitlich macht, um Konsistenz und Qualität zu erreichen. Es ist wie eine Reihe von Regeln oder Anweisungen, die jeder befolgen sollte, damit Dinge auf die gleiche Weise gemacht werden.

 Beispiele:

• Produktion und Industrie: In der Fertigung kann Standardisierung dazu dienen, Produkte und Prozesse zu vereinheitlichen, um Qualität und Effizienz zu verbessern. Ein Beispiel dafür wäre die Verwendung standardisierter Komponenten in der Automobilindustrie, um die Montage zu vereinfachen und die Kosten zu senken.
• Qualitätsmanagement: Standardisierung im Qualitätsmanagement kann dazu beitragen, die Einhaltung von Qualitätsstandards zu gewährleisten. Dies kann durch die Verwendung standardisierter Verfahren, Richtlinien und Prüfverfahren geschehen.
• Statistik und Datenanalyse: In der Statistik bezeichnet die Standardisierung den Prozess der Umwandlung von Daten in eine Standardform, oft durch das Entfernen des Durchschnitts und das Teilen durch die Standardabweichung. Dies wird oft gemacht, um Daten mit unterschiedlichen Maßstäben vergleichbar zu machen oder um statistische Analysen zu vereinfachen.
• Bildung und Testen: In der Bildung und beim Testen kann die Standardisierung dazu dienen, Tests und Bewertungen zu vereinheitlichen, um faire und vergleichbare Ergebnisse zu gewährleisten. Ein standardisierter Test ist so konzipiert, dass er unter den gleichen Bedingungen durchgeführt und auf die gleiche Weise bewertet wird, unabhängig davon, wer den Test durchführt oder bewertet.

Die genaue Bedeutung kann je nach Situation etwas variieren, aber im Kern geht es immer darum, Dinge einheitlich und konsistent zu machen.

Eine Stichprobe oder Sample ist eine Auswahl/Teilmenge von Individuen oder Einheiten aus einer Grundgesamtheit (größeren Gruppe oder Population) und wird in Studien oder Analysen verwendet, um Schlüsse über die gesamte Population zu ziehen, ohne jeden einzelnen Bestandteil untersuchen zu müssen. Die Methode zur Auswahl der Stichprobe sollte so gestaltet sein, dass sie repräsentativ ist für die Grundgesamtheit.

Stichproben können auf verschiedene Weisen gezogen werden:

• Zufällige Stichprobe/Random Sample: Jedes Mitglied der Population hat die gleiche Chance, in die Stichprobe aufgenommen zu werden. Dies hilft, Verzerrungen zu minimieren.
• Geschichtete Stichprobe/Stratified Sample: Die Population wird in Gruppen oder „Schichten“ eingeteilt und aus jeder Schicht werden zufällig Elemente ausgewählt.
• Klumpenstichprobe/Cluster Sample: Die Population wird in Gruppen oder „Cluster“ eingetteilt und ganze Cluster zufällig ausgewählt.

Jedes Unternehmen sollte eine haben bzw. entwickelt: eine Strategie, also einen langfristiger Plan, um seine Ziele zu erreichen und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Sie gibt die allgemeine Richtung vor und beinhaltet Entscheidungen darüber, welche Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden, wie diese produziert und vermarktet werden, und wie Ressourcen effizient eingesetzt werden können. Eine gute Unternehmensstrategie berücksichtigt die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Risiken in seiner Umgebung.

Ein Streudiagramm/Scatter Diagram ist eine grafische Darstellung, die die Beziehung zwischen zwei Variablen aufzeigt. Dargestellt werden die beiden Variablen auf den Achsen X und Y, wobei jeder Punkt im Diagramm eine einzelne Beobachtung repräsentiert. Streudiagramme visualisieren die Streuung von Daten und helfen somit zu erkennen, ob es einen Zusammenhang zwischen den Variablen gibt. Kurzum: Sie dienen zur Identifizierung von Ausreißern oder ungewöhnlichen Datenpunkten.

Streuung ist ein statistisches Maß, das zeigt, wie weit Werte in einem Datensatz voneinander entfernt sind. Eine hohe Streuung (in den über einen definierten Zeitraum gemessenen Daten) bedeutet, dass die Daten weit voneinander abweichen, während eine niedrige Streuung anzeigt, dass die Daten nah beieinander liegen.

Diese sogenannte Varianz/Variation kann aufgrund „natürlicher“ (common cause) oder „besonderer“ (special cause) Ursachen hervorgerufen werden. siehe auch: Streudiagramm (Scatter Diagramm/Scatter Plot)

Während das Project Charter das gesamte Projekt umfasst und sich auf die Ziele, den Umfang, die Ressourcen und die Stakeholder des Projekts konzentriert, konzentriert sich ein Team Charter spezifisch auf ein Team, das an einem Projekt arbeitet. Es ist Projektbeschreibung und gleichzeitig Auftrag an das Projektteam; eine Art Projektvertrag.

Es ist ein Dokument, das von einem Team erstellt wird, um die Grundlagen, Erwartungen, Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams festzulegen. Es dient als Leitfaden für das Team und unterstützt die Zusammenarbeit, das Engagement und die Effektivität des Teams.

Angaben in einem Team Charter:

1. Teamzusammensetzung: Die Mitglieder des Teams und deren spezifische Rollen und Verantwortlichkeiten.
2. Teamziele: Die gemeinsamen Ziele und Ergebnisse, die das Team erreichen möchte.
3. Teamnormen: Die Verhaltensregeln, Werte und Erwartungen, an die sich alle Teammitglieder halten sollten.
4. Kommunikation: Die Kommunikationswege, -methoden und -frequenzen innerhalb des Teams.
5. Entscheidungsfindung: Die vereinbarten Prozesse und Verantwortlichkeiten für die Entscheidungsfindung im Team.
6. Ressourcen und Unterstützung: Die benötigten Ressourcen und die Unterstützung, die das Team für die erfolgreiche Durchführung seiner Aufgaben benötigt.
7. Konfliktlösung: Die Strategien und Prozesse zur Konfliktlösung und zur Förderung einer positiven Teamdynamik.

siehe auch: Projekt Charter

siehe 3M

Der Begriff Kata stammt aus der japanischen Kampfkunst und bezeichnet die detaillierte Festlegung von Bewegungsabläufen. Diese werden durch Üben und Anwenden derart zur Routine und verinnerlicht, dass sie ohne nachzudenken quasi reflexartig ausgeführt werden können.

Ziel des vom japanischen Autobauer Toyota vor diesem Hintergrund entwickelten Kata-Coachings ist die Entwicklung von entsprechenden Lern- und Verhaltensroutinen, um die Kompetenz zur Problemlösung als Kernkompetenz im gesamten Unternehmen zu verankern und zu erhöhen. Dazu müssen Wege aufgezeigt werden, um Prozesse und Tätigkeiten kontinuierlich zu hinterfragen und systematisch und nachhaltig zu verbessern (KVP) sowie flexibel auf Neuerungen reagieren zu können (lernende Organisation). Indem Mitarbeitende die Fähigkeit entwickeln, mit Unsicherheiten, Problemen und Veränderungen produktiv und kreativ umzugehen, soll die Performance des Unternehmens gesteigert werden.

Bei Kata handelt es sich also nicht um eine Methode, sondern – als Führungsaufgabe – um das Etablieren eines generellen Denk- und Handlungsschemas, um einen Zielzustand zu erreichen, ohne dass der Weg dorthin bekannt ist.

Kata findet kontinuierlich auf allen Ebenen statt. Das Vorgehen bleibt, unabhängig von den gegebenen Umständen, gleich: Das normale tägliche Handeln dient der Prozessverbesserung. Dabei gibt es keine definierten Meilensteine, um einen gewünschten Zielzustand zu erreichen; die jeweilige Verbesserung findet auf der Prozessebene statt, nicht auf der Planungsebene, da auf die aktuellen Verhältnisse am Ort des Geschehens (Gemba) reagiert wird (kontinuierliche Verbesserung und Adaption).

Da die Verbesserungsroutine in den Arbeitsablauf der Mitarbeitenden vor Ort eingebettet ist, ist Kata pfad- bzw. zielunabhängig:

Die Methode ist in jeder Situation anwendbar, weil nicht das Ziel festgelegt ist und dessen Erreichen geübt wird, sondern das Vorgehen. Sicherheit wird durch Verhaltensroutinen erzeugt, nicht durch Führung.

Kata-Prinzipien

• Orientierung an der Vision bzw. der Mission der Organisation
• allgemeingültige Verhaltensroutinen
• Flexibilität (gegenüber Problemstellungen)
• kontinuierliche Verbesserung (KVP)
• gegenseitiger Respekt

Quelle: refa.de

TPM steht für Total Productive Maintenance (Umrüstzeiten), ein Konzept zur Maximierung der Effektivität von Produktionsmitteln durch umfassende Einbeziehung sämtlicher Mitarbeiter – vom Management bis zum Arbeiter am Band.

Kerngedanke ist die Vermeidung von Ausfällen und Störungen durch vorausschauende Wartungsarbeiten und ständige Verbesserungen in der Produktion. Dies umfasst natürlich eine Vielzahl von Aktivitäten wie etwa die vorbeugende Wartung, Mitarbeiterschulungen, Arbeitsplatzorganisation und mehr.

TPM tritt an zur Eliminierung der sechs großen Verluste in Produktionsumgebungen:

1. Ausfallzeiten durch Ausrüstungsausfälle,
2. Aufbau- und Anpassungszeiten,
3. Leerlauf und kleinere Störungen,
4. reduzierte Geschwindigkeit,
5. Qualitätsdefekte und
6. Neustarts sowie Arbeitsunfälle.

Übergeordnetes TPM-Ziel ist die Maximierung der Anlageneffektivität durch Verbesserung der OEE-Rate (Overall Equipment Effectiveness für Verfügbarkeit, Leistung und Qualität).

TQM steht für Total Quality Management, eine ganzheitliche Philosophie der Kundenorientierung, Mitarbeiterbeteiligung und Fehlerbeseitigung durch die kontinuierliche Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen.

TQM basiert auf der Überzeugung, dass jeder im Unternehmen – von den oberen Führungskräften bis zu den Arbeitern an der Basis – gleichermaßen verantwortlich ist für die Qualität ist. Dies erfordert eine fortwährende Beteiligung aller Mitarbeiter bei der Identifizierung von Problemen und bei der Entwicklung und Implementierung von Lösungen zur Verbesserung der Qualität.

TQM-Prinzipien:

• Kundenorientierung: Die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden stehen im Mittelpunkt und leiten sämtliche Qualitätsverbesserungsaktivitäten.
• Mitarbeiterbeteiligung: Alle Mitarbeiter sind in die Verbesserung der Qualität einbezogen.
• Prozessorientierung: Qualität wird nicht nur am Ende des Produktionsprozesses kontrolliert, sondern in jedem Schritt des Prozesses.
• Kontinuierliche Verbesserung: Qualität wird nicht als ein Ziel angesehen, das einmal erreicht wird und dann beibehalten wird, sondern als ein ständiger Prozess der Verbesserung.
• Faktenbasierte Entscheidungsfindung: Entscheidungen basieren auf Daten und Informationen, nicht auf Vermutungen oder Annahmen.

siehe: TPM

Obere Eingriffsgrenze (OEG) und Untere Eingriffsgrenze (UEG) bezeichnen die jeweiligen Grenzen, die durch einen Prozess bestimmt sind, und außerhalb derer kaum Daten zu erwarten sind, wenn der Prozess auf dem Zielwert und unter Kontrolle ist. Üblicherweise werden diese auf +- 3σ vom Prozesszielwert gesetzt. Für normalverteilte Daten umfassen diese Grenzen 99,7% der Beobachtungen.

Control Limit (CL): Ein Control Limit, auch „zentraler Kontrollwert“ oder „Mittellinie“, ist eine horizontale Linie in einem Kontrollchart, die den Durchschnitt oder Mittelwert einer Prozessgröße darstellt. Es dient als Referenzwert, um zu überwachen, ob der Prozess innerhalb akzeptabler Grenzen läuft. Das CL hilft dabei, Abweichungen von diesem Durchschnitt zu erkennen und mögliche Probleme oder Trends im Prozess zu identifizieren. Upper Control Limit (UCL): Das Upper Control Limit ist die obere Grenze in einem Kontrollchart und liegt über dem Durchschnitt des Prozesses. Es wird verwendet, um signifikante Variationen oder Ausreißer nach oben zu erkennen. Wenn ein Datenpunkt über dem UCL liegt, wird dies als Signal dafür betrachtet, dass der Prozess außerhalb der erwarteten Leistungsgrenzen liegt und möglicherweise Anpassungen oder Korrekturen erfordert.

Lower Control Limit (LCL): Das Lower Control Limit ist die untere Grenze in einem Kontrollchart und liegt unter dem Durchschnitt des Prozesses. Es wird verwendet, um signifikante Variationen oder Ausreißer nach unten zu erkennen. Wenn ein Datenpunkt unter dem LCL liegt, wird dies als Signal dafür betrachtet, dass der Prozess außerhalb der erwarteten Leistungsgrenzen liegt und möglicherweise Anpassungen oder Korrekturen erfordert.

Fazit: Die Begriffe werden in der Qualitätssicherung und Prozesskontrolle verwendet, um Grenzwerte und Kontrollbereiche festzulegen, um Prozesse zu überwachen und das Risiko von unerwünschten Ereignissen zu minimieren.

siehe: RCA / Root Cause Analysis

Ursache-Wirkung-Diagramm bzw. Cause And Effect Diagram

siehe: Fischgrät/Ishikawa

Value Added Work bezieht sich auf Arbeiten oder Prozesse, die den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung aus Kundenperspektive direkt erhöhen. Es sind die Aktivitäten, die der Kunde als wertvoll erachtet und für die er bereit ist zu bezahlen.

Beispiele:

• In einem Produktionsprozess kann das Schneiden, Formen oder Montieren von Komponenten als Value Added Work betrachtet werden, weil diese Schritte dazu beitragen, jenes Endprodukt herzustellen, das der Kunde kauft.
• In einem Serviceunternehmen wäre die direkte Dienstleistung für den Kunden, wie z.B. die Beratung eines Anwalts oder die Reinigung eines Hauses, Value Added Work.

Das Gegenstück ist Non-Value Added Work, also Arbeiten oder Prozesse, die keinen direkten Wert für den Kunden schaffen. Diese können notwendig oder unnötig sein. Beispielsweise kann das Bewegen von Materialien in einer Fabrik als notwendige, aber nicht wertsteigernde Arbeit betrachtet werden. Unnötige, nicht wertsteigernde Arbeit könnte dagegen z.B. die Wartezeit auf verspätete Lieferungen sein. Ein Ziel von Lean-Management- und Prozessverbesserungsansätzen ist es, nicht wertsteigernde Arbeit (Verschwendung) zu reduzieren oder zu eliminieren.

siehe: Streuung

Mit Improvements bzw. Verbesserungen will man etwas besser oder höherwertiger zu machen als es war oder ist. Ein Produkt, eine Dienstleistung in einem Unternehmen oder sich selbst.

Ein Verlaufs- oder Liniendiagramm stellt Informationen über einen bestimmten Zeitraum dar. Es zeigt eine Reihe von Datenpunkten, die durch eine Linie verbunden sind, wobei die horizontale Achse in der Regel die Zeit und die vertikale Achse den zu messenden Wert darstellt.

Verkaufsdiagramme werden verwendet, um Trends, Muster oder Schwankungen in Daten über einen Zeitraum zu zeigen, Verkaufszahlen etwa, Temperaturänderungen, Aktienkurse usw.

Durch das Betrachten eines Verlaufsdiagramms lässt sich beispielsweise feststellen, ob ein bestimmter Wert im Laufe der Zeit gestiegen, gefallen oder gleichgeblieben ist. Auch lassen sich Muster oder Zyklen identifizieren.

Verschwendung ist das Gegenteil von Wert und Wertschöpfung. Wert ist, wofür der Kunde bezahlt. Das heißt: Alles, was wertsteigernd in ein Produkt oder eine Dienstleistung einfließt und den Preis ausmacht, ist Wert. Verschwendung ist der Verbrauch von Ressourcen, Arbeitszeit und Arbeitskraft ohne wertsteigernden Nutzen für den Kunden. Verschwendung ist also das Gegenteil von Wert.

Ein Vertrauensbereich ist in der Statistik eine Art Schätzung.

Wer etwa das durchschnittliche Gewicht aller Äpfel in einem großen Obstgarten erfahren möchte, dürfte mit dem Wiegen eines jeden einzelnen Apfels überfordert sein. Stattdessen könnte er eine kleinere Gruppe von Äpfeln auswählen und diese wiegen.

Okay: Jetzt kennt er also das durchschnittliche Gewicht dieser kleineren Gruppe, ist aber nicht ganz sicher, ob das für alle Äpfel im Obstgarten gilt.

Hier kommt der Vertrauensbereich ins Spiel: Er gibt eine Art „Spielraum“ für die Schätzung. Zum Beispiel könnte der Vertrauensbereich sagen, dass man zu 95% sicher ist, dass das durchschnittliche Gewicht aller Äpfel im Obstgarten zwischen 150 und 170 Gramm liegt. Das bedeutet, dass man ziemlich sicher ist, dass der wirkliche Durchschnitt irgendwo in diesem Bereich liegt. Man weiß es nicht genau, hat aber eine recht gute Schätzung.

Visuelles Management zielt darauf ab, Informationen und Daten sichtbar und leicht verständlich zu machen, oft durch den Einsatz von physischen oder digitalen Visualisierungstools. Dadurch soll die Transparenz und Effizienz in Prozessen und Systemen verbessert werden.

Beispiele und Vorteile:

• Transparenz: Visuelles Management kann dazu genutzt werden, Informationen schnell und leicht verständlich zu kommunizieren, da es allen Beteiligten ermöglicht, den aktuellen Status eines Prozesses oder Projekts auf einen Blick zu sehen.
• Kommunikation: Durch Visualisierung können Kommunikationsbarrieren überwunden und sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter über die notwendigen Informationen verfügen.
• Engagement der Mitarbeiter: Visuelle Management-Systeme ermöglichen auch Mitarbeitern, sich stärker in Prozesse und Entscheidungen einzubringen, was ihr Engagement und ihre Motivation steigern kann.
• Effizienzsteigerung: Indem sie auf einen Blick klar machen, wo Engpässe, Verzögerungen oder Qualitätsprobleme auftreten, ermöglichen visuelle Management-Systeme schnellere und effektivere Entscheidungen.
• Kontinuierliche Verbesserung: Durch die Darstellung von Leistungsdaten oder die Visualisierung von Problemen kann visuelles Management dazu beitragen, Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren und den Fortschritt in Richtung Verbesserungsziele zu überwachen.

Typische Beispiele für visuelles Management sind Kanban-Boards zur Steuerung von Arbeitsabläufen, Dashboards zur Darstellung von Leistungsdaten, Andon-Systeme in der Fertigung zur Anzeige von Produktionsproblemen, und vieles mehr.

Voice of Customer/VOC: Die Stimme des Kunden ist ein Begriff für den Prozess, mit dem Erwartungen, Vorlieben und Abneigungen des Kunden erfasst werden, um ausgesprochene und unausgesprochene Kundenwünsche zu ermitteln.

siehe auch: CTQ

VUCA steht für

• Volatility — Volatilität, also Schwankung/Unbeständigkeit
• Uncertainty — Unsicherheit
• Complexity — Komplexität
• Ambiguity — Mehr-/Doppeldeutigkeit

und beschreibt die herausfordernden Rahmenbedingungen in einer globalisierten, vernetzten und entsprechend komplexen Welt. In einer solchen VUCA-Welt bzw. VUCA-Zeiten ist nichts mehr garantiert, zukunftsgerichtete, strategische Entscheidungen können sich von heute auf morgen als falsch bzw. destruktiv erweisen.

Im Unternehmenskontext stehen die vier Begriffe des VUCA-Akronyms für die verschiedenen Herausforderungen und Unsicherheiten, mit denen Unternehmen in der heutigen schnelllebigen und komplexen Geschäftswelt konfrontiert sind:

• Volatilität beschreibt die Geschwindigkeit, Frequenz und das Ausmaß von unvorhersehbaren Änderungen, denen ein Unternehmen ausgesetzt sein kann. Volatilität kann zum Beispiel durch wirtschaftliche Krisen, Marktfluktuationen oder technologische Veränderungen verursacht werden.
• Unsicherheit bezieht sich auf das Ausmaß der Vorhersagbarkeit zukünftiger Ereignisse. Mit anderen Worten, es ist das Maß an Unklarheit oder Unwissenheit bezüglich zukünftiger Entwicklungen, die Auswirkungen auf das Unternehmen haben könnten. Dies kann Unsicherheiten im Hinblick auf politische Entwicklungen, Kundenverhalten, Lieferketten usw. umfassen.
• Komplexität beschreibt das Ausmaß, in dem verschiedene Faktoren im Geschäftsumfeld miteinander verknüpft sind und wie schwierig es ist, diese Beziehungen zu verstehen und zu handhaben. Dies könnte beispielsweise die Komplexität von Lieferketten, die Interdependenz von Märkten, regulatorische Anforderungen oder die Integration neuer Technologien umfassen.
• Ambiguität bezieht sich auf das Ausmaß an Mehrdeutigkeit oder Unklarheit in Informationen oder Situationen. Es kann schwierig sein, die genaue Bedeutung von Daten, Ereignissen oder Trends zu verstehen, was die Entscheidungsfindung erschweren kann.

Die VUCA-Welt erfordert von Unternehmen eine agile, flexible und anpassungsfähige Herangehensweise. Sie müssen in der Lage sein, sich schnell an Veränderungen anzupassen, Risiken zu managen, komplexe Situationen zu verstehen und trotz Unsicherheit und Mehrdeutigkeit fundierte Entscheidungen zu treffen. VUCA ist also weniger eine konkrete Bedrohung, sondern eher ein Konzept, das dazu dient, die Herausforderungen unserer Zeit zu verstehen und adäquate Managementstrategien zu entwickeln.

Vor diesem Hintergrund steht VUCA auch für:

• Vision
• Understanding — Verstehen
• Clarity — Klarheit, Übersichtlichkeit, Verständlichkeit
• Agility — Agilität, also Beweglichkeit, Wendigkeit, Geschicklichkeit

und damit die Strategie, mit der ein Unternehmen sein Überleben in der/einer VUCA-Welt sicherstellen kann.

Erstmals wurden die Begriffe übrigens in den 1990er Jahren von der US Army verwendet, um die komplexen und unvorhersehbaren Bedingungen nach dem Kalten Krieg zu beschreiben. Bezogen auf die heutige Zeit sprechen wir von globalen Krisen wie Pandemien und Kriege, die zu unterbrochenen Lieferketten führen, Fake News, Nachwuchs- und Fachkräftemangel, Klimawandel, Inflation und vielem, vielem mehr.

Ein Wahrscheinlichkeitsnetz, auch als Bayes’sches Netz oder probabilistisches Netzwerk bezeichnet, ist eine Art von grafischem Modell, um die Wahrscheinlichkeiten und Beziehungen zwischen verschiedenen Ereignissen oder Variablen darzustellen.

Beispiel: Beim Versuch, das Wetter anhand von „Regen“, „Sonne“ und „Bewölkung“ vorherzusagen, würde Wahrscheinlichkeitsnetz zeigen, wie diese Variablen miteinander zusammenhängen. Zum Beispiel könnte es zeigen, dass an sonnigen Tagen die Wahrscheinlichkeit für Regen sehr niedrig ist und dass bewölktes Wetter die Wahrscheinlichkeit für Regen erhöht.

In einfacheren Worten: Ein Wahrscheinlichkeitsnetz ist eine Methode, um die Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen darzustellen und zu berechnen, basierend auf den Beziehungen zwischen den Ereignissen. Es hilft, Vorhersagen zu treffen und Zusammenhänge zwischen verschiedenen Dingen zu verstehen, indem es Wahrscheinlichkeiten verwendet.

Wert ist, wofür der Kunde bezahlt. Das heißt: Alles, was wertsteigernd in ein Produkt oder eine Dienstleistung einfließt und den Preis ausmacht, ist Wert. siehe: Cpk

Wertstrom ist eine visuelle Darstellung und bildet den Fluss von Materialien, Informationen und Aktivitäten ab, die während des Produktions- oder Dienstleistungsprozesses stattfinden. Der Wertstrom wird verwendet, um den Gesamtüberblick über einen Prozess zu erhalten, Engpässe zu identifizieren, Verschwendung zu reduzieren und den Fluss zu optimieren, um die Effizienz und Qualität zu steigern. Es hilft dabei, Wertschöpfungsschritte von nicht-wertschöpfenden Aktivitäten zu unterscheiden und schafft damit eine Grundlage für Prozessverbesserungen.

Die Wertstromanalyse, die in Lean-Methoden wie Lean Manufacturing oder Lean Six Sigma verwendet wird, ist ein Ansatz, um den Wertstrom zu analysieren, Engpässe zu beseitigen und den Fluss zu optimieren. Durch die Identifizierung von Engpässen, Überproduktion, Wartezeiten und anderen Formen der Verschwendung kann der Wertstrom so gestaltet werden, dass er reibungslos und effizient verläuft.

Kurzum: Ein Wertstrom ist ein nützliches Werkzeug, um Durchlaufzeiten zu verkürzen, Kosten zu senken und den Kundenwert zu maximieren, indem der gesamte Prozess optimiert wird, um einen effizienten und wertorientierten Fluss zu gewährleisten.

William Edward Deming war ein amerikanischer Statistiker, der einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung des Lean Management geleistet hat. Sein bekanntester Beitrag ist das Konzept des Total Quality Management (TQM), das auf der Idee basiert, dass Qualität im gesamten Unternehmen eingebettet sein sollte. Deming betonte die Bedeutung der kontinuierlichen Verbesserung, der Kundenzufriedenheit und des Engagements der Mitarbeiter. Er legte großen Wert auf statistische Methoden, um Probleme zu analysieren, Prozesse zu optimieren und Qualitätsstandards zu erreichen. Durch seine Lehren und seine Arbeit in Japan in den 1950er Jahren beeinflusste Deming maßgeblich das Lean Management und half dabei, die Grundlage für eine kultur- und systemorientierte Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen. Sein Einfluss und seine Prinzipien sind bis heute in den Grundlagen des Lean Managements zu finden.

Workaround steht schlicht und einfach für: Notlösung. Für eine Methode, die wir dann anwenden, wenn die ideale Methode gerade nicht funktioniert. Mit dem Workaround umgehen wir ein Problem durch GMV und Kreativität. Und unsere Erfahrung zeigt: Provisorien halten am längsten! 😉

Yokoten ist ein Begriff aus dem Japanischen und lässt sich als „horizontaler Informationsaustausch“ oder „horizontales Teilen“ übersetzen. Im Kontext des Lean Managements bezieht sich Yokoten auf die horizontale Übertragung von Wissen, Erfahrungen, Best Practices und Prozesse über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg. Es geht darum, bewährte Methoden und Lösungen aus einer bestimmten Situation oder einem bestimmten Projekt auf andere Bereiche oder Teams zu übertragen, um Verbesserungen zu erzielen.

Der Zweck von Yokoten besteht darin, Redundanzen zu vermeiden, Silodenken aufzubrechen und das gesammelte Wissen einer Organisation bestmöglich zu nutzen. Durch die Verbreitung bewährter Praktiken und den Austausch von Informationen können Unternehmen ihre Effizienz steigern, Fehler reduzieren und Innovationen fördern.

Yokoten wird häufig in Verbindung mit Ablaufdiagrammen, Prozessstandards und Schulungen eingesetzt, um sicherzustellen, dass bewährte Verfahren auf breiterer Basis angewendet werden können. Es ist ein wesentliches Element des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) im Lean Management.